487081291-Gemba-Kaizen-pdf

— Solución de problemas de calidad
— Reducción de los tiempos de ajuste y preparación (SMED)
— Integración de las operaciones en células de líneas con flujo de una
pieza
— Sistema de dos contenedores (kanban caja llena/caja vacía)
— Mejora del mantenimiento
— Sistema de programación y sincronización (damos más detalles
sobre este sistema más adelante)
A principios del año 2000, la sede central del grupo industrial
decidió lanzar una iniciativa empresarial de mejora continua (CI). Se
organizó un equipo en la empresa, que desarrolló el modelo de mejora
continua a seguir. El motivo para lanzar esta iniciativa fue que todas
las fábricas usaban las mismas herramientas, pero no tenían una
estrategia común ni compartían un mismo lenguaje. Además, carecían
de un sistema para medir o cuantificar el grado de desarrollo, en lo
tocante al progreso de su proceso de mejora.
La primera auditoría que se llevó a cabo en la compañía A arrojó
un resultado de aproximadamente 28 %. Esto fue una gran sorpresa
para muchos de los que trabajaban en la fábrica, porque les parecía
que ya habían probado todo tipo de herramientas para mejorar y no
conseguían ver dónde se podía mejorar.
Uno de los paradigmas que entonces existían era la escasa
implicación y participación de los empleados del gemba, tanto los
operarios como sus líderes de equipo. Todas las actividades de mejora
realizadas hasta entonces las habían ejecutado equipos asignados al
proyecto, que rara vez incluían a algún operario del gemba. No se
estaba usando el enfoque de las actividades gemba kaizen y quienes
dirigían las mejoras eran equipos asignados a los proyectos y
básicamente el departamento de ingeniería.
Otro paradigma que existía entonces era que todos estaban
convencidos de que ya tenían un sistema pull. En concreto, el director
de producción argumentaba que estaban trabajando conforme a lotes
horarios en el montaje final (y esto era una realidad porque cuando