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de serrín comprimido y vigas con el fin de reutilizar la madera
sobrante en los procesos de aserrado.
1. LA CULTURA KAIZEN EN FINSA
En enero de 2008, con la ayuda de Kaizen Institute, la compañía dirigió
su primer proyecto hacia la línea de negocio más cercana al cliente
final: muebles y componentes. Suministraba cocinas, encimeras y
módulos a más de cuarenta tiendas en la Península Ibérica, que
representan más del 50 % de la facturación de la empresa. Así pues,
nos permitía saber, en menos de 24 horas, qué gama de productos de
Finsa se llevaban los clientes a casa.
La selección y gestión de este proyecto marcó el camino de muchas
de las decisiones que se tomaron en adelante. Primero, el equipo
decidió que cada paso que se diera debía estar basado en un estudio
piloto efectuado por la red comercial, que debería comenzar siempre
con el punto de vista del cliente.
Antes de comenzar el proyecto, la compañía ya indicaba que, a
pesar de tener un stock equivalente a tres o cuatro semanas de
fabricación, la demora de un servicio entre 12 y 15 días era
inaceptable. El reto era reponer en las 40 tiendas dos veces por
semana, para intentar suministrar los productos que los clientes
finales se llevaban a diario, y que los bienes terminados de la fábrica
no permaneciesen en almacén más allá de día y medio.
Esto condujo a una segunda etapa fundamental del proyecto:
establecer en Finsa el concepto pull (tirar); es el cliente quien elige lo
que quiere, y al ritmo al que lo quiere. De esta forma, la compañía
tenía que “tirar” de todos los miembros de la cadena de suministros y
aplicar el concepto internamente.
En consecuencia, se realinearon las máquinas de producción según
el nuevo plan de producción y para una nueva organización basada en
novedosos conceptos empresariales: supermercados, kanban y muda,
que determinaban un gran cambio del paradigma de producción.