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de reconocimiento, mientras que el peor recibirá un cubo y una
escoba. Esto será un incentivo para hacerlo mejor la próxima vez, de
modo que sea otro grupo el que reciba estos distintivos.
Para examinar los progresos alcanzados, los directores de fábrica,
supervisores y directivos de gemba deben llevar a cabo las
evaluaciones con regularidad. Los trabajadores solo podrán iniciar un
nuevo paso cuando se haya aprobado el trabajo realizado en el paso
anterior. Esta manera de proceder brinda un sentimiento de logro
alcanzado.
Después de haber terminado felizmente el paso denominado seiso,
la atención de la dirección debe centrarse en un nuevo horizonte, a
saber, mantener y garantizar el impulso y el entusiasmo. Después de
trabajar duro para hacer seiri, seiton y seiso y cuando ya han visto
mejoras en el gemba, los empleados empiezan a pensar: “¡Ya lo hemos
conseguido!” Se relajan y se lo toman con calma durante cierto tiempo
(o peor aún, abandonan completamente sus esfuerzos). Hay fuerzas
poderosas que actúan en el gemba intentando conseguir que la
situación regrese a lo que era antes de comenzar el ejercicio completo
y, por eso, es imperativo que la dirección construya un sistema para
garantizar la continuidad de las actividades 5S.
4. PRESENTAR LAS ACTIVIDADES 5S
Kaizen valora el proceso tanto como el resultado. Para conseguir que
el personal se involucre en proseguir con sus esfuerzos kaizen, la
dirección debe planificar, organizar y ejecutar cuidadosamente todo el
proyecto. Es frecuente que los directivos deseen ver el resultado
demasiado pronto y se salten algún proceso de vital importancia. Las
actividades 5S no son una moda pasajera ni el sabor del mes, que
luego cambiará, sino que es parte integrante de la vida cotidiana, y
debe serlo de forma continua. En consecuencia, cualquier proyecto
kaizen necesita incluir medidas de seguimiento.
Debido a que las actividades kaizen se topan directamente contra
la natural resistencia de las personas ante cualquier cambio