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mizushumashi (un responsable de logística), un método estándar desuministro que garantiza que los materiales estén siempre disponiblesen el punto de uso.La clave para conseguir el cambio fue la amplia participación delos trabajadores, aunque fue necesario un esfuerzo constante parasuperar los retos culturales que suelen estar presentes en un cambiokaizen. En palabras de Vitor Herdeiro, director del hospital, “Cambiarun paradigma no es una tarea sencilla, y cuando se trata de cambiarpatrones de comportamiento, se está lejos de conseguir un cambioapacible. De ahí que sea tan importante involucrar a toda la plantilla,porque es gracias a ellos por lo que se obtiene éxito en la consecuciónde un cambio cultural. Creo en la impresionante transformación quebrinda kaizen a los equipos, pero el objetivo solo se alcanza cuandotodos forman parte del proyecto; solo si hay un compromiso de losresponsables y gran implicación de los demás. Por tanto, deboenfatizar que nada debe ser impuesto; todos deben aportar soluciones,o de otra forma el proceso de mejora continua nunca alcanzará losobjetivos propuestos” (véase la Figura CE-11).Los resultados fueron motivadores para todo el personal. Gracias aque el nuevo sistema respondía directamente a la demanda desuministros, las enfermeras ya no tenían que dedicar tiempoorganizando sus propias reservas y, por tanto, tenían más tiempo paralos pacientes. En la parte administrativa, los procedimientos seestandarizaron y simplificaron, eliminando aquellas tareas que eraninnecesarias. En cifras, los resultados fueron los siguientes (véasetambién la Tabla CE-1):— El coste de almacenaje del stock de medicamentos se redujo de 5 a3 millones de euros.— Las necesidades de espacio se redujeron hasta en un 70 %.— Las horas extra, las solicitudes urgentes y las órdenes defectuosasse redujeron a cero.— La productividad en el abastecimiento de los servicios clínicos seincrementó en un 75 %.
Figura CE-11. Un sistema integrado de pacientes y empleados del centro.2. EL HOSPITAL DE SAN ANTONIO REDUCE EL TIEMPO DEESPERA EN LA ATENCIÓN MÉDICADespués de los resultados obtenidos en logística, el CHO decidióaplicar las prácticas lean a la división médica del Hospital de SanAntonio (HSA). La importancia de este hecho radicaba en que lainiciativa kaizen se dirigía ahora hacia áreas de influencia directa enel paciente.El objetivo más evidente eran los tiempos de espera. En Portugal,tradicionalmente se acepta que un paciente tenga que esperar meses
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Gemba Kaizenun enfoque de sentido c
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AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MIL
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Elogios para Gemba KaizenEs emocion
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me traje a Shingijutsu a esta nueva
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AGRADECIMIENTOSLa primera edición
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Quiero agradecer a mi esposa Noriko
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diccionario define kaizen como “m
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En el contexto del kaizen, la gesti
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El sistema de sugerencias forma par
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generan ingresos dejan de trabajar
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El principio kaizen de las 5S se re
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(EE.UU.), necesitaba que me visaran
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señora de mantenimiento para que e
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de qué me estaban hablando ellos e
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Una vez alcanzado el nivel de 40 pp
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Un gemba que no es lo suficientemen
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LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA7
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1. UNA EMPRESA DONDE SE APRENDEBill
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el trabajo estándar, los tiempos y
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5. CERTIFICADO DE MEJOR LÍNEA CON
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que recorran el camino sin fin de l
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2. RESPONSABILIDADES DE LOS LÍDERE
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B. Horas de trabajo por la mañana:
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Figura 11.3. Circuitos de logístic
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— Solución de problemas de calid
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Meyer, Kevin, 101MGF a diario, 284-
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Plan de “Cualquier cosa pequeña
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Ştirbei Vodă 160010121 Sector 1,
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Para información de contacto con c
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