487081291-Gemba-Kaizen-pdf

estrecho seguimiento de los resultados esperados.
— Poner en práctica el sistema kamishibai para establecer horarios
de auditoría en determinados niveles de responsabilidad en el
gemba.
— Disponer una caja de nivelación para ayudar a distribuir las tareas
de cada empleado con tiempos específicos.
— Distribuir manuales sobre herramientas kaizen para ayudar a
explicar la teoría, métodos y herramientas usadas para conseguir
una mejora continua.
En mayo de 2010, todos los trabajadores del departamento de tejido
utilizaron y reajustaron durante quince días las herramientas y la
metodología mencionada arriba, con el fin de asegurarse de que
estaban bien adaptados a Tork Ledervin. Se prepararon materiales de
formación y se les enseñó a los empleados las nuevas tareas que
debían realizar. Una herramienta ampliamente usada fue la “lección
de un punto” (OPL), que facilitaba sesiones de cinco a diez minutos
para dar instrucciones, cada una de las cuales abordaba un punto
particular de aprendizaje en el entorno de un trabajador.
Cuando terminaron los talleres, se llevó a cabo en Ledervin el
llamado “día K”. En presencia de los vicepresidentes, los trabajadores
celebraron una ceremonia “llave en mano”, que representaba el
cambio a la cultura kaizen. Desde ese momento toda la compañía
seguiría una filosofía lean.
Muchas semanas después, los resultados comenzaron a mostrar
que no solo se mantenían las mejoras obtenidas, sino que había
aumentado aún más la eficiencia de los telares. Destacaban:
— Un 40 % menos de paradas.
— Un 60 % de reducción de los tiempos de cambio de referencia.
— Un incremento de la eficiencia de máquina del 60 al 86 %.
— Un 25 % menos de defectos.
La metodología del kaizen diario ha conseguido aumentar la
motivación y una participación más entusiasta por parte de las