487081291-Gemba-Kaizen-pdf

mejora se propuso rediseñar los patrones del flujo para equilibrar la
carga de trabajo entre todas las estaciones de montaje. Anteriormente
los trabajadores se organizaban según su función y únicamente
acometían la tarea para la que estaban cualificados. Un pintor, por
ejemplo, no hacía otra cosa que pintar; y un soldador, ninguna otra
cosa que soldar. Para conseguir el equilibrio de tareas, era necesario
que los trabajadores se adaptaran a realizar tareas distintas. Gracias a
herramientas como el trabajo estandarizado o los gráficos yamazumi,
el equipo abandonó el paradigma de “división de trabajo por
tipología” y lo sustituyó por el modelo lean.
Para poner en funcionamiento este tipo de cambios en el gemba, es
necesario romper esquemas. Muchos empleados no creían que fuera
posible incrementar la producción con el mismo número de personas.
Poco a poco, sin embargo, su resistencia fue cediendo al darse cuenta
de que podían ser más productivos sin aumentar su esfuerzo.
“Aumentar la productividad no quiere decir aumentar la carga de
trabajo, sino proporcionar mejores condiciones laborales con
disciplina y limpieza”, asegura Jorge Pinto. Se consiguieron puestos
más limpios y organizados con la ayuda de las 5S. Tras su puesta en
marcha, los trabajadores sabían exactamente dónde estaba cada cosa
y ya no perdían tiempo buscando las herramientas. Además, se asignó
un equipo responsable de auditar las 5S para garantizar que se
mantenían las mejoras.
2.TIEMPOS DE ENTREGA EN FUNCIÓN DEL SUMINISTRO Y
EL CONSUMO
Se usaron las mismas herramientas para reorganizar el suministro de
materiales a cada área de trabajo y asegurar un flujo constante. La
creación del sistema logístico mizusumashi también contribuyó a
mantener este flujo de trabajo constante e ininterrumpido. La
reconfiguración de las estaciones de trabajo ayudó a conseguir una
cadena de suministro fluida sin interrupciones del trabajo del
operario.