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implica trabajar menos tiempo).
• Si la cantidad es demasiado para un día, posponga algunos
pedidos MTO (a ser posible, teniendo en cuenta la fecha de
entrega a cumplir).
• Si la cantidad sigue siendo demasiado para un día, retrase
algunas referencias de alta rotación MTS hasta alcanzar un nivel
mínimo de existencias establecido de antemano.
• Si la cantidad sigue siendo demasiado para un día, aumente la
capacidad realizando durante el fin de semana los pedidos MTO.
Esta nivelación constituye una programación diaria estable para la
producción, de forma que las soluciones extremas, que consisten en
detener la línea o trabajar horas extras durante el fin de semana,
raramente se llegaron a utilizar, porque apenas hicieron falta.
Se establecieron tres tipos de líneas internas de lanzadera logística:
una para las piezas adquiridas, otra para los sub-montajes y la tercera
para los productos acabados y el embalaje. Todas ellas transportaban
piezas de reposición para el final de la línea (kanban) y piezas de
reposición secuencial (junjo). En lo relativo a las piezas kanban, el
proceso es más sencillo y consiste simplemente en intercambiar los
contenedores vacíos por unos llenos en los supermercados.
Cada uno de los reponedores de materiales, llamados “araña de
agua” o mizusumashi, tiene supermercados a su disposición en cada
proveedor, con un área para piezas kanban (las más probables) y un
carril para piezas junjo (con cuatro carritos o contenedores en
secuencia). Según la información que se reciba, para cada ciclo, el
supervisor escoge un carrito (o un contenedor) secuenciado y hace la
entrega a la línea, en secuencia.
La Figura 11.6 ilustra la visión de la situación futura que se aplicó
durante el primer año del proyecto.
La productividad de la línea empezó a crecer de manera sostenida
y tras el primer mes, considerado de formación, se alcanzó el objetivo
de 27 %. En ese momento, la compañía ya había establecido una
reunión kaizen diaria entre trabajadores y supervisores, en una