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pudieran ver unos cuantos buenos ejemplos de actividades kaizen.
Este tipo de gira por Japón, destinada a mostrar los mejores ejemplos
de prácticas empresariales (benchmarking), tiene mucha aceptación
y en el Instituto Kaizen hace años que ofrecemos este servicio a
nuestros clientes. Byrne tiene casa en Tokio y tuve el placer de
visitarle allí para mantener esta conversación con él.
Me interesaba saber cómo había progresado la situación en
Wiremold tras nuestra última conversación. Byrne me resumió las
mejoras generales desde el momento en que llegó a la empresa en
septiembre de 1991 para ocupar el cargo de presidente, hasta la venta
de la compañía en julio del año 2000:
— Los tiempos de producción y entrega pasaron de estar situados
entre cuatro a seis semanas, a estar situados en un día o dos.
— La productividad mejoró en aproximadamente un 162 %.
— Las ganancias brutas pasaron del 38 al 51 %.
— Los cambios de referencia en las máquinas pasaron de tres a la
semana, hasta 20 a 30 veces al día.
— El ritmo de reposición de las existencias mejoró, pasando de 3 a 18
veces.
— El servicio al cliente mejoró, pasando del 50 al 98 %.
— Las ventas aumentaron de 100 millones a 400 millones de dólares
EE.UU.
— El capital circulante, expresado en porcentaje de ventas,
experimentó una caída, pasando de 21,8 a 6,7 %.
— Mejoraron las ganancias antes de impuestos, multiplicándose por
14,4.
— El valor de la empresa aumentó de 30 millones a 770 millones de
dólares EE.UU.
Imai: ¿Cómo explicaría usted el aumento en el volumen de ventas?
Byrne: Mientras yo estaba en Wiremold, adquirimos unas 21
compañías distintas. Aproximadamente la mitad de ese crecimiento
procedió de las adquisiciones y la otra mitad, del crecimiento interno.