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entonces es más fácil poner los hechos sobre la mesa”, dice
Medendorp.
Está comúnmente aceptado que para los trabajos creativos, como
puede ser el de los diseñadores de software, cualquier interrupción —
digamos una llamada— llega a costar quince minutos de
productividad. Las encuestas mostraron que los trabajadores eran
interrumpidos unas cuatro veces, o más, cada hora. En consecuencia
tenían una productividad “cero” durante esos periodos. Además,
tenían un horario caótico debido a la falta de coordinación entre los
equipos, lo que causaba pérdidas significativas en etapas como el
trabajo en curso, la duplicación del trabajo y el tiempo de espera.
Con el tiempo, estas medidas mostraron una productividad del 2 y 4
%. En otras palabras, había unos 20 millones de euros tirados por la
ventana.
A través de las sesiones kaizen el equipo fue capaz de identificar
algunas simples mejoras enfocadas en estas pérdidas y, cuando las
aplicaron, creció la productividad del grupo sustancialmente. Algunas
de estas medidas eran:
— El establecimiento de una reunión al comienzo del proyecto, en la
que los requerimientos y las expectativas eran expuestos por parte
de todo el equipo. Así se daba la oportunidad de crear una alerta
temprana sobre los retos y la posibilidad de desarrollar un informe
por parte de todo el equipo.
— El establecimiento de una sesión kaizen con el equipo, para que
cualquier problema o situación pudiera ser expuesto sin tener que
ocasionar retrasos.
— La adaptación de los derechos de acceso para que el sistema
estuviera más disponible en la aplicación de pruebas.
Anteriormente, los comprobadores tenían que esperar semanas
para poder continuar con el proyecto.
— La publicación de los procedimientos de control de calidad ASAP *
que la organización había adoptado. Anteriormente los
trabajadores no tenían ni idea de cómo supervisaba su trabajo el