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facilitar la selección y reposición de la mercancía. El resultado fue un
grado de orden visual que pocas veces puede apreciarse en el
comercio minorista. También se incluyó un sistema que evitara los
productos fuera de su lugar.
En menos de tres meses se había conseguido la transformación de
todos los almacenes de las tiendas y la compañía comenzó a apreciar
mejoras en sus respectivos ciclos de trabajo. Los directivos que
habían identificado las fuentes clave de muda durante sus sesiones de
formación, ahora veían cómo estas comenzaban a desaparecer. Por
ejemplo, uno de los participantes había notado que un 80 % del tiempo
de un operador de almacén se consumía en tareas como mover
artículos de un lado a otro o en plegar las cajas de cartón, actividades
que no reportaban ningún valor al proceso. Las transformaciones que
se habían puesto en marcha en el gemba estaban consiguiendo una
notable reducción de este tipo de pérdidas de tiempo.
Para seguir con el lema de la revolución silenciosa, la
transformación se mantuvo invisible para los clientes de las tiendas.
Lo que sí era evidente era una moral más alta en los empleados,
menos mercancías en medio de los pasillos o fuera de su lugar y la
eliminación de espacios vacíos en las estanterías por haberse agotado
las existencias de algún producto.
3. COMPARTIR ÉXITOS
Aunque la formación y el respaldo de los conceptos kaizen
provinieron del ámbito de la gestión, los cambios fueron pensados y
puestos en marcha por los trabajadores, que fueron sintiéndose cada
vez más cómodos con los procesos kaizen. Los responsables de
equipo habían aprendido a detectar las mejoras, pero también a
reconocer que eran las personas a cargo de las tareas cada día
quienes sabían mejor cómo implementar esas mejoras. Los directivos
sabían que su confianza y compromiso con kaizen era una parte
sustancial para que, a su vez, los trabajadores creyeran en el
proyecto.