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operario. Esto es muy importante.
Cuando regresé a Portugal, expliqué este principio a los demás.
Supuso un punto de inflexión; de repente todos comenzaron a creer en
el TPM y me di cuenta de que kaizen no requería tanta energía. Al
comienzo sí es necesario, pero una vez que tienes a las personas
encaminadas, todo se vuelve más sencillo.
Nuestras cifras comenzaron a mejorar, aunque no sucedió de la
noche a la mañana. En 2003 conseguimos 275 de los 800 puntos, que
no era la mejor puntuación que hubiéramos deseado. Sin embargo, en
2007 habíamos alcanzado los 500, que es un punto de referencia en
cuanto a lo que es una buena planta de fabricación para Bosch. Bosch
llevó a cabo un concurso aquel año y fuimos designados como una de
las cinco mejores plantas del mundo en la implantación del sistema de
producción de Bosch. Además, algunas de las prácticas que
desarrollamos para involucrar y fortalecer a nuestra plantilla de
trabajadores se tuvieron en cuenta en todas las sedes de Bosch en el
mundo. No está nada mal para un pequeño país como Portugal.
3. NO SE PUEDE DELEGAR EL KAIZEN
Nada de esto es posible sin un líder. El primer consejo que le di al
director ejecutivo de la compañía es que uno tiene que estar
preparado —como director y como persona— para salir del terreno
conocido. Debes estar deseando probar cosas nuevas y luchar contra
las adversidades, o mejor ni te molestes en intentarlo.
Además, no es posible delegar el kaizen en los demás. Siempre le
digo esto a la gente cuando queremos aplicar algo dentro de la
compañía. El kaizen es un trabajo para todos, y especialmente para el
directivo de mayor rango. No se puede crear un departamento de
kaizen, porque el kaizen debe ser parte del espíritu de cada uno.
Como superior, debes ser un ejemplo. Cuando implantamos las 5S
en la compañía, estaban incluidas las oficinas de los directivos. Les
dije a los auditores que no los avisaran cuando fuesen a visitarlos. Es
muy importante que la plantilla de trabajadores te vea tan