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empresarial y estandarizó la forma en la que debían presentarse.
También permitió un seguimiento del rendimiento financiero, así
como del grado de satisfacción del cliente, la competencia laboral y
otras métricas importantes a tenor de parámetros establecidos. El
sistema marcaba en rojo las áreas situadas por debajo del rendimiento
óptimo, indicando así las áreas que requerían acción prioritaria.
La directiva también reconoció la necesidad de gestionar las
mejoras propuestas por el gemba y crear, para ello, un proceso
interno, que se llamó Método de Gestión de la Mejora (MGM). Entre el
1 de marzo de 2010, fecha en que se puso en marcha, y enero de 2011,
el sistema ya había registrado el número 1.089 propuestas de mejoras.
Para poder evaluar el valor de estas contribuciones, se creó un comité
y un sistema de clasificación basado en el impacto y la facilidad de
implantación de cada medida. Además de acelerar el proceso de
aceptación de las contribuciones, ayudaba a reconocer públicamente
a quienes las habían propuesto.
2011 fue el año del lanzamiento del nuevo modelo de logística
interna de las 172 tiendas de alimentación pertenecientes al grupo.
Esta campaña masiva requirió la formación general de todos los
directivos, pero especialmente una formación particular de los
proyectos LIA, LINA y MLP.
Antonio Costa, director de Kaizen Institute Iberia, resaltó: “Todo
comenzó con un programa de formación, después se convirtió en un
proyecto y ahora es un sistema de toda la empresa que sigue
mejorando.”
9. EL KAIZEN CONTINÚA
Sonae MC obtuvo grandes resultados gracias al kaizen a lo largo de
cinco años, y se convirtió en la primera y única cadena minorista en
alcanzar el nivel más alto rendimiento de kaizen. En un esfuerzo
conjunto, involucró a 25.000 personas, incrementó su productividad
en un 35 %, tuvo una reducción de sus stocks en un 14 %, redujo sus
pérdidas, redujo drásticamente la devolución de productos no usados