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y romper las barreras. “Ha sido muy divertido”, dice Hutchinson. “Se
trata de implicar a los directivos de alto nivel en que realmente hagan
cosas. Yo soy parte del equipo —y no soy el líder, yo hago lo que me
piden que haga—. Voy a las reuniones cuando me dicen que vaya y
limpio y ordeno la oficina cuando se supone que debo hacerlo.”
Shekhar Deshpande, consultor de Kaizen Institute, considera que
precisamente este fue el factor decisivo. “Unga se ha convertido en un
éxito, porque ha usado los tres vectores” —asegura Deshpande—; “las
herramientas lean y kaizen, involucrar a los empleados y, lo más
importante, el compromiso de los directivos en un grado que no se ve
en otras compañías”.
En la actualidad, la compañía está contemplando una nueva
iniciativa de los empleados. “Tenemos un nuevo programa donde los
empleados pueden aportar ideas de mejora continua” —explica
Hutchinson—. “Estamos comenzado a ver cómo la gente contribuye
con ideas para nuevos aspectos kaizen que podemos desarrollar. Así
que ahora estamos lejos de donde nos encontrábamos, pero como en
todo viaje kaizen, todavía nos queda mucho, mucho camino por
recorrer.”
El viaje kaizen, “PaTaMu (todas las personas, en todas las áreas,
todos los días)”, es una realidad en Unga. “Cada año buscamos nuevas
ideas, nuevas iniciativas, algo nuevo que emocione a los trabajadores”
—dice Hutchinson—. “Una vez que se cosechan los primeros frutos,
comienza el verdadero trabajo difícil. Pero las oportunidades están
ahí, y hay un sinfín de ellas.”