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través de la recopilación de datos. Creo firmemente que los directivos
pueden encontrar respuesta a la mayoría de sus problemas —y tener
de hecho las soluciones al alcance de la mano— si se toman la
molestia de recopilar la información necesaria para implicar a las
personas del gemba y preguntando los porqués hasta dar con la raíz
de los problemas. Después pueden proponer medidas correctoras y
ponerlas en marcha.
Como muestra claramente el ejemplo de Tres Cruces, una vez que
los directivos se dedicaron con seriedad a la consecución de mejoras,
comenzaron a recopilar datos y se comprometieron a dar un
seguimiento continuo, los empleados adquirieron la capacidad de
reconocer los problemas y se entusiasmaban al encontrar soluciones y
hacer mejor su trabajo. En Tres Cruces, el descenso del número de
informes de alerta lo demuestra.
El kaizen es contagioso. La mejora registrada por el equipo de la
terminal de entrada de materia prima de Tres Cruces, que redujo los
accidentes en un 79 % en 1994, tuvo un impacto inmediato en otros
grupos, como el departamento de deshuesado, que redujo sus
accidentes un 60 % durante la primera parte de 1995.
En el curso de estas actividades kaizen, el personal de Tres Cruces
hizo grandes descubrimientos:
— Debe asignarse prioridad a los proyectos kaizen de selección; la
terminal de entradas y el departamento de deshuesado tenían los
peores registros en frecuencia de accidentes.
— Los empleados trabajaron mucho y de forma constante en el
proyecto durante todo el año y se dieron cuenta de que la
continuidad había sido una de las razones del éxito.
— Los empleados se concienciaron de que la falta de información y la
falta de fiabilidad de la información existente son enormes
barreras para aventurarse en el kaizen. Tuvieron que revisarse
todos los accidentes ocurridos en años previos, uno por uno, y se
desarrolló un sistema de recopilación de datos de seguimiento para
cada futuro accidente.