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A pesar de conseguir resultados muy positivos en tres meses, los
departamentos de Ledervin más avanzados en kaizen sabían que
necesitaban inculcar una cultura de mejora continua en la compañía
que fuese más allá de los talleres kaizen. La herramienta del kaizen
diario pretende asegurar que se mantienen los estándares y de que se
analizan y corrigen las desviaciones.
En colaboración con el Kaizen Institute, Irineu Bergamo, director
de Tork Ledervin, creó un modelo con los objetivos clave que debían
tenerse en cuenta:
— Mejorar la gestión de las áreas mediante un sistema visual que
mostrara indicadores de rendimiento y compartirlo con los grupos
de trabajo.
— Establecer un método efectivo que informe de cualquier tipo de
desviación de los estándares, analice causas y efectos, y ponga en
marcha medidas correctoras.
— Garantizar el cumplimiento de los estándares y las revisiones.
— Desarrollar una serie de niveles de liderazgo dentro de los equipos
del gemba.
— Distribuir tareas de forma equilibrada entre los trabajadores,
evitando periodos de tiempo improductivos y excesivas cargas de
trabajo.
— Educar a todos los trabajadores en el kaizen.
Para conseguir estos objetivos se aplicaron las siguientes medidas:
— Disponer un tablón kaizen con información diaria para ayudar de
forma visual a la gestión de los indicadores de rendimiento, con un
espacio para registrar desviaciones, analizar causa y efecto, plan
de acción y fechas de finalización.
— Mantener reuniones kaizen diarias para asegurar que los
operadores y los líderes de equipos discutían los problemas,
encontraban soluciones y velaban por que se llevasen a cabo.
— Elaborar una lista con los niveles de responsabilidad, con la rutina
diaria que debían seguir los responsables de la planta de
producción para asegurar el cumplimiento de los estándares y un