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contratiempo. Esta es una de las consecuencias más potentes de la
gestión visual. Los números por sí solos no son suficientes para
motivar a las personas. Sin objetivos, los números son letra muerta.
Yuzuru Itoh, antiguo director del centro de control de calidad en la
compañía Matsushita Electric, realizó las siguientes observaciones
(citadas en mi libro, Kaizen: la clave de la ventaja competitiva
japonesa, pp. 64-65 en su versión inglesa) sobre la capacidad de los
objetivos para motivar a las personas:
Una de las experiencias más interesantes que tuve ocurrió con un grupo de
soldadores, en una fábrica de televisores. De media, cada uno de nuestros
soldadores soldaba 10 puntos por producto trabajado, en 400 productos
trabajados al día, hasta un total diario de 4.000 conexiones soldadas.
Suponiendo que un soldador trabaja 20 días al mes, eso suma 80.000
conexiones soldadas al mes. Un televisor en color requiere aproximadamente
unas 1.000 conexiones soldadas. Por supuesto, hoy en día, la mayor parte de las
soldaduras se hace automáticamente, y se exige a los soldadores que mantengan
un porcentaje de fallos muy reducido, de no más de un error para cada 500.000-
1.000.000 de conexiones.
Los que visitan nuestra fábrica se suelen sorprender bastante al ver que nuestros
trabajadores realizan ese cometido tan monótono sin ningún fallo grave. Pero
pensemos en alguna de las demás cosas monótonas que hacemos los humanos,
como caminar, por ejemplo. Caminamos prácticamente a lo largo de casi toda
nuestra vida, y repetimos los movimientos una y otra vez. Es un movimiento
sumamente monótono, pero hay personas, como los atletas olímpicos, que se
dedican intensamente a caminar más rápido que cualquier otro ser humano lo
haya podido hacer antes. Esto es parecido a cómo enfocamos el control de
calidad en nuestra fábrica.
Algunos trabajos pueden ser muy monótonos, pero si conseguimos infundir a
nuestros trabajadores un sentimiento de misión a realizar, o les damos un
objetivo hacia el cual deben esforzarse, podremos mantener su interés, incluso
en una labor repetitiva y monótona.
El objetivo de mejora definitivo son las políticas de la alta
dirección. Una de las funciones de la alta dirección consiste en
establecer políticas a medio y largo plazo, así como políticas anuales,
y mostrarlas visualmente a los empleados. A menudo se exhiben estas
políticas en la entrada de la fábrica y en el comedor, además de
exponerlas en el gemba. A medida que estas políticas se van
desgajando en los subsiguientes niveles directivos, hasta alcanzar
finalmente el taller o la fábrica, todos entenderán por qué es necesario