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acostumbrada a la espera paciente de plantar y cosechar. En España
se tiende a plantar y al día siguiente preguntar por el fruto. Si el fruto
no aparece, las personas cambian de semilla. Este es el gran obstáculo
de nuestra cultura. Somos adictos al principio de que el proceso
correcto nos llevará al resultado esperado.
4.2. Cultura
Empezamos dirigiendo una empresa en un negocio que se movía en
plena libertad, pero llegó la crisis para cambiar las reglas del juego.
Aun así, la situación inicial nos permitió proponer un proyecto cultural
que no miraba por resultados inmediatos, sino por la implicación de
todos los empleados de nuestra compañía.
Habíamos decidido escuchar la opinión de todos y cada uno de
ellos, no solo de unos pocos, no solo la de los jefes o directores. Nos
dimos cuenta de que si realmente queríamos ser los mejores en el
negocio no necesitábamos únicamente el esfuerzo físico de nuestros
trabajadores, sino su voluntad para querer trabajar en pro de la
compañía.
4.3. El reto de mantener
Es relativamente sencillo obtener mejoras o llevar a cabo las 5S a la
perfección, así como poner en funcionamiento un sistema que
resuelva los problemas de calidad o cualquier otro, ya sea de una línea
o de una sección, o alcanzar un buen nivel de SMED y mejorar la
eficiencia general de los equipos. Pero no hay que subestimar la
dificultad de preservar estos logros. Podría bien decirse que cuesta
más mantener que conseguir. Es crucial alcanzar la sostenibilidad, y
así, las mejoras se producirán de abajo arriba y no a la inversa, como
sucedía con el liderazgo tradicional.
Cuanto más alto subamos, más humildes deberemos ser al objeto
de defender el principio de “tu idea te compromete a más”, y esta es la
única manera de hacer cierta la mejora continua y sostenible.