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Sin perder de vista los objetivos de la estrategia operativa de
Embraco, los responsables del proyecto de Kaizen Institute y de la
compañía centraron sus esfuerzos en desarrollar las acciones
identificadas en el diseño de la cadena de valor con la visión kaizen.
La propuesta de impartir talleres directamente en el gemba, con muy
buenos resultados en tan solo una semana, fue un factor determinante
que convenció al equipo para presentar los resultados preliminares a
la gerencia de la compañía y recibir así la aprobación para continuar
con el proyecto. Para terminar de estructurar este primer punto, el
equipo organizó algunos eventos para sensibilizar a la cúpula, en los
que participaron cerca de 70 profesionales entre directores,
responsables y jefes. Todos participaron en un taller cuyo objetivo era
mostrar los conceptos y herramientas del kaizen-lean, de forma
práctica y sentando las bases de uno de los principios de esta famosa
metodología japonesa: aprender mientras se hace (véase la Figura CE-
2).
Los juegos realizados durante los talleres gemba kaizen
consolidaron las nociones que los equipos necesitaban para llevar a
buen término el proyecto previsto. El resultado fue una adhesión
colectiva. Todos estaban convencidos de que, bien dirigido, el kaizen
no solo ayudaría a analizar los procesos en la planta de Joinville, sino
que además mostraría los puntos que debían mejorarse y, en
consecuencia, se encaminaría a esta sede hacia mejores resultados.
Una vez asimilada la teoría ofrecida en los talleres, el equipo podía
enfrentarse a la tarea más compleja: conseguir realmente un cambio y
alcanzar los objetivos establecidos.