487081291-Gemba-Kaizen-pdf

esas nuevas funciones y responsabilidades. La alta dirección
necesitaba asimilar por qué era necesario el cambio para después
dirigirlo. Los mandos intermedios necesitaban saber lo que debía
cambiarse y cómo apoyar el cambio de cultura. El resto de empleados
necesitaban saber cómo poner en marcha el cambio y aceptar su
responsabilidad en ello.
2. FORMACIÓN PARA EL EMPODERAMIENTO DE LOS
EMPLEADOS
Excel Industries reunió a un grupo de profesionales consagrados de
Kaizen Institute of America y del Trinity Performance System, junto a
un equipo de empleados de Excel pertenecientes a diversas áreas.
Entre todos formaron el 2000 Empowerment Team de Excel. Se reunía
así un grupo multidisciplinar de capacitación con profesionales de
todas las áreas: administración, ingeniería, fabricación, calidad y
recursos humanos. Se pidió que participaran dos personas de cada
una de las nueve plantas de Excel. A los miembros del comité
directivo kaizen se les dio poder para establecer un objetivo de
formación, elaborar un presupuesto para la formación en
capacitación durante los cinco años siguientes, elaborar un borrador
del programa de formación y servir de consejo asesor para el formato
y la presentación de materiales. El equipo se reunió una vez al mes
durante diez meses, y cada reunión duraba entre tres y cuatro días.
Excel sabía que había descendido el número de clientes y que
seguiría reduciéndose su base de suministros en los años venideros.
Clientes con 1.500 proveedores hoy llegarán a tener solo 700. Todos
los proveedores emplean herramientas como control estadístico de
procesos. Algunos emplean el análisis de valor y el kaizen, pero pocos
usan el empoderamiento (empowerment). Excel intenta convertirse
en un proveedor líder en el futuro y cree que el empoderamiento le
permitirá conseguir esta visión y lograr una ventaja competitiva.