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Al mismo tiempo, se inició un importante proyecto para reducir los
tiempos dedicados a cambios y ajustes en la sección de la prensa. En
aquel tiempo, se consiguió recortar el tiempo de ajuste previo hasta
reducirlo a la mitad, pasando aproximadamente de dos horas a una
sola, en las prensas de estampado. También empezaron algunos
proyectos para aplicar células con flujo de un solo artículo y se logró
un buen nivel de integración de las operaciones. En concreto, se
crearon varias células de moldeado y sub-montaje, con muy buenos
resultados.
Así pues, la estrategia de mejora seguía progresando, desde los
comienzos el día de su fundación, hasta finales de los años 1990.
Todos los años, la compañía aumentaba su productividad general en
torno al 10 %, mejorando siempre la calidad y el servicio al cliente.
Mientras tanto, se puso el acento en el desarrollo de productos y se
lanzaron muchos productos nuevos, de forma que esa fábrica quedó
establecida como la más importante y rentable de todo el grupo.
A finales de 1999, los principales indicadores clave de rendimiento
(KPI) de la fábrica eran los siguientes:
— Total de existencias (materias primas, trabajo en curso y productos
acabados): 50 días
— Ratio de defectos internos: 12.000 partes por millón (ppm)
— Nivel del servicio al cliente: 91 %
— Cumplimiento del calendario de producción para montaje: 50 %
— Productividad: 70 piezas/operario
— Eficiencia final en la línea de montaje: 75 %
Todos estos indicadores mostraron una buena evolución hasta
finales de 1999, pero a partir del año 2000 resultaba cada vez más y
más difícil mejorar. Todos los indicadores se estabilizaron, dejando de
progresar. Parecía que la tendencia a mejorar había terminado. Había
pasado la racha.
Hasta ese momento, ya se habían empleado muchas herramientas
kaizen. Entre ellas, estas fueron las más importantes: