487081291-Gemba-Kaizen-pdf

experiencia en implementación.
Pasó el tiempo y hubo más proyectos de mejora del mismo tipo y
mucha formación (esta era una de las ventajas de la iniciativa
empresarial CI). Y llegamos al final del año 2004. En los años
anteriores, el personal de la fábrica se había seguido formando y se
habían llevado a cabo proyectos de mejora en muchas áreas. Pero
nada de esto cambió el sistema push ni tampoco supuso un cambio
significativo en el diseño de los flujos.
En consecuencia, todos los principales indicadores evolucionaban
muy lentamente y la fábrica ya no conseguía tener la vitalidad y el
empuje que había tenido anteriormente en su deseo de cambiar y
mejorar. Había llegado el momento de probar un cambio de sistema
cuyos objetivos debían ser los siguientes:
— Reducir las existencias de productos acabados.
— Lograr más del 98 % de OTIF* en el servicio al cliente final.
— Lograr más del 98 % de OTIF en el cumplimiento del plan de
montaje.
— Reducir las existencias de piezas y materias primas.
— Lograr más del 98 % de OTIF en las entregas de los proveedores.
— Aumentar la productividad general en un 10 % mínimo anual, todos
los años.
— Seguir reduciendo los defectos de calidad.
— Mejorar los resultados de la auditoría empresarial CI, pasando de
10 a 20 puntos porcentuales anuales, todos los años.
Y este fue el reto que finalmente aceptó la compañía A. Hoy en día,
la competencia es tan feroz en cualquier mercado, que solo los
mejores tienen alguna posibilidad. La mejora continua, definida más
acertadamente como la mejora cada día, en todos los lugares, y por
parte de todos, constituye una ventaja competitiva clave.
Acostumbrada a ser la mejor en su campo, la compañía A no podía
imaginar que se detuviera el ritmo de mejora. Había que aplicar un
nuevo paradigma. Había que probar a cambiar el sistema. El antiguo
sistema había alcanzado su límite.