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por adelantado y que los resuelven antes de que se hagan realidad,
anticipándose a ellos. La dirección considera que este enfoque para la
resolución de problemas es más valioso que limitarse a afrontar el
problema después de que se produzca, una vez transformado en
realidad. En uno de estos casos, un trabajador del taller de pintura
estaba preocupado porque temía que el montacargas le golpeara en la
cabeza. Sugirió que se eliminara lo que bloqueaba su campo de visión,
para poder ver con más claridad el movimiento de la cadena del
montacargas cuando este se acercaba a él. En otro caso, se trataba de
detectar defectos en las pruebas de producción de un nuevo modelo
(vehículos todoterreno land cruisers). Un trabajador de acabados
metálicos había detectado la posibilidad de abolladuras cuando el
operario abría la puerta trasera del vehículo. Propuso instalar topes
en las dos puertas traseras, a ambos lados del automóvil.
8.2. Formación para anticiparse a los problemas
TAM tiene un programa especial de formación destinado a anticiparse
a los peligros, en que se tratan temas como seguridad, detección de
problemas potenciales e informes hiyari. Este programa aumenta la
concienciación de los trabajadores sobre condiciones y
comportamientos inseguros, agudiza su sensibilidad para asuntos de
seguridad y contribuye a aumentar el número de informes hiyari.
9. LOS RESULTADOS DE LAS ACTIVIDADES KAIZEN EN
TOYOTA ASTRA MOTOR COMPANY
Tras 25 años de funcionamiento, es evidente que la cultura kaizen está
firmemente arraigada en Toyota Astra Motor Company en Indonesia.
En 1995, la media de sugerencias era de siete por persona y mes, una
cifra más elevada que el promedio en la mayoría de empresas
japonesas. La dirección de TAM estima que, ese año, las sugerencias
permitieron ahorrar 5 millones de dólares EE.UU. Desde 1990, el
objetivo de reducción de kosu o la mejora de la productividad ha sido
del 10 % anual, y esta meta se ha logrado todos los años. A principios