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Poco a poco pero firmemente, sin dudarlo, una cosa le iba
quedando muy clara a Kristianto: el gemba es la fuente de toda
información. Después, el tutor le dijo que para poder aspirar a formar
parte del personal de Toyota es indispensable que esa persona ame el
gemba. También le dijo que para cada uno de los empleados de
Toyota, el lugar más importante de la empresa es el gemba.
En palabras de Kristianto: “Está claro que fue la mejor formación
que jamás he tenido porque me ayudó a convertirme de verdad en un
hombre del gemba y esta manera de pensar orientada hacia el gemba
ha influido en toda mi carrera. Incluso hoy en día, siempre que veo un
problema, mi mente me grita inmediatamente, alto y claro: ¡Acude
primero al gemba y mira!”
Este método de formación es frecuente en el gemba japonés. Se
atribuye a Taiichi Ohno el desarrollo del Sistema de Producción
Toyota, como su autor reconocido. Cuando Ohno se daba cuenta de
que un supervisor no estaba en contacto con las realidades del gemba,
solía llevarle a la fábrica, dibujaba un círculo en el suelo y obligaba al
supervisor a quedarse en pie dentro del círculo hasta que fuera más
consciente de la realidad del gemba. Ohno también instaba a los
directores a que visitaran el gemba. Solía decir: “Id al gemba a diario.
Y cuando vayáis, no hagáis el viaje en balde, no gastéis las suelas de
vuestros zapatos para nada: tenéis que volver con al menos una idea
de kaizen.”
Cuando empezó a aplicar los conceptos de just in time en Toyota,
Ohno encontró resistencias en todas partes. Entre los que más se
resistían estaba el personal de los departamentos financieros de la
empresa, que solo creía en los informes financieros presentados por
escrito y que, normalmente, no estaba a favor de asignar recursos
económicos para actividades kaizen relacionadas con el gemba (es
decir, mejoras relacionadas con el lugar de trabajo) puesto que este
kaizen no siempre generaba ganancias inmediatas y visibles en la
cuenta de resultados de la compañía. Para aplacar esa oposición,
Ohno pidió a los contables que acudieran a la fábrica. Les dijo que
debían desgastar las suelas de dos pares de zapatos al año