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Plan de “Cualquier cosa pequeña cuenta”, 345Plan de mejora Arquímedes, 227-229Planificación de requisitos de materiales (MRP), 166, 172, 182-183Poderes discrecionales, 315-316Pokayoke, 103Porcentaje de productos aptos tras la primera pasada, 77Porcentaje de servicio al cliente, en una producción sin desperdicio(lean), 195Práctica de trabajo en Toyota (Toyota Business Practice, TBP), 57-59Preguntar por qué cinco veces, 30-31, 58, 93, 112Premio de Control de Calidad de Japón, 149Premio Deming, 55, 149Principios gemba-gembutsu, 30-32, 39-42, 122-125Principales indicadores clave de rendimiento (KPI), 164, 166, 175, 222,309Problemas de delegación, 215-216Procedimientos de comprobación de calidad ASAP, 220Procedimientos operativos estandarizados (POS), 314-315ProcesamientoDefinición, 79Reducción de muda (desperdicio), 79-80Proceso de preparativos para la producción (las tres P), 287-290Producción, 43Producción de tipo pullDefinición, 153Establecer un flujo de producción, 153-154Estrategia pull para la entrega, 175Estrategia pull para la fuente, 175-176Estrategia pull para la producción, 175Flujo de tipo pull, 159-160, 167, 169, 170Flujos de un solo artículo, 159, 161Producción de tipo push frente a producción de tipo pull, 150-152Producción de tipo pushDefinición, 150Producción de tipo pull frente a producción de tipo push, 150-152,
166-167Producción sin desperdicio (lean)Cinco S, 195, 294Criterios para las mediciones, 194-195Sala de operaciones sin desperdicio (lean), 256-258Véase también Sistemas just in time (JIT)ProductividadActividades para mejorar la productividad, 43En la producción sin desperdicio (lean), 195Programa de Formación de Directivos (Management TrainingProgram, MTP), 109-113Programa para desarrollar los equipos (TDP), 231-232Programación diaria de producción, 156-157Programación general para la producción (MPS), 170Puglio, Tony, 32QCD. Véase Calidad, coste y entrega (QCD)QCS. Véase Calidad, coste y entrega (QCD)QS 9000, 61-62Realizar un mapa de la situación en ese momento, 167, 168Reconocimiento a los empleados, 344-346, 356Reducir el espacio, 45Reducir el trabajo en curso (WIP), 326Reducir los tiempos inactivos en las máquinas, 44, 300-301Reglas de oro para dirigir el gemba, 23-34Aplicación, 33-34Comprobar el gembutsu, 28-29Encontrar la causa raíz, 29-30, 118Estandarizar para evitar que vuelva a producirse (recurrencia),31-33Ir primero al gemba, 23-27, 200Tomar inmediatamente medidas provisionales de corrección, 29Reimer, Sebastian, 83-84Rendir cuentas, 129-146Cesión de poder a los empleados y rendición de cuentas, 327-331
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Gemba Kaizenun enfoque de sentido c
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AUCKLAND - HAMBURGO - LONDRES - MIL
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Elogios para Gemba KaizenEs emocion
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me traje a Shingijutsu a esta nueva
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el lector puede acumular muchísimo
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los mismos errores recurrentes.Por
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AGRADECIMIENTOSLa primera edición
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Quiero agradecer a mi esposa Noriko
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empresarial, académica y en línea
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diccionario define kaizen como “m
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En el contexto del kaizen, la gesti
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coherente.Seguir los ciclos de plan
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un proceso estándar, de manera que
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En general, la gente que trabaja en
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no añada valor hasta conseguir un
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El sistema de sugerencias forma par
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como establecer prioridades para su
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se pueden encontrar los hechos. En
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dirección no respeta ni aprecia el
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tres letras k: son las palabras jap
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generan ingresos dejan de trabajar
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véase Capítulo 3).Figura 2.3. Có
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El principio kaizen de las 5S se re
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(EE.UU.), necesitaba que me visaran
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de ventas y de servicio: esto es, e
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señora de mantenimiento para que e
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vigilante observando el lugar donde
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un estudio detallado de cada situac
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ocasiones. Si los empleados no sigu
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de qué me estaban hablando ellos e
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mejorar continuamente a lo largo de
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definición, la calidad forma parte
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Las actividades anteriores al traba
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Un gemba que no es lo suficientemen
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2. ESTÁNDARES DE OPERACIÓNAntes d
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sí está añadiendo valor. Este ti
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lo que pasaba en el gemba, el proce
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luego se produce muda. Del mismo mo
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servicios. Al eliminar los atascos
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Muri significa “condiciones exten
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Los tiempos de entrega también se
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LOS CIMIENTOS DE LA CASA DEL GEMBA7
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1. UNA EMPRESA DONDE SE APRENDEBill
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6. No gastes dinero para actividade
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2. SISTEMA DE SUGERENCIAS Y CÍRCUL
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seguros, y seguirán los estándare
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8LA GESTIÓN VISUALEn el gemba, tod
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director valorar si el trabajo se e
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contratiempo. Esta es una de las co
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LAS FUNCIONES DE LOS SUPERVISORES E
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siglo. Se idearon para desempeñar
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continuamente los procesos y los pr
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estándares establecidos. ¡Ese es
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Figura 9.1. Diagrama causa y efecto
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Figura 9.2. Puntos clave de calidad
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— Establecer los estándares para
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el trabajo estándar, los tiempos y
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informes y también el gembutsu a l
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calidad).— Normas para usar kanba
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5. CERTIFICADO DE MEJOR LÍNEA CON
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que recorran el camino sin fin de l
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7. FUNCIONES CUASI-DIRECTIVAS DE LO
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10LAS FUNCIONES DE LOS MANDOS EN EL
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oficina kaizen y la división de re
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subordinados• Resolución de prob
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2. RESPONSABILIDADES DE LOS LÍDERE
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la gestión del personal:— Conseg
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B. Horas de trabajo por la mañana:
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a. Averigüe las causas de cualquie
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b. Para los defectos producidos ext
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preparar a sus trabajadores con el
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información sobre su trabajo, o no
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colchones.La palabra takt es un voc
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cliente. En lugar de acumular exist
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unitario obliga a detectar, identif
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— Era difícil estimar la demanda
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se pudo hacer porque se decidió em
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sistema donde los principales princ
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diaria de actividades kaizen realiz
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Figura 11.3. Circuitos de logístic
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— Solución de problemas de calid
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experiencia en implementación.Pas
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EL KAIZEN EN LOS ESPACIOS PÚBLICOS
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EL KAIZEN EN EL CENTRO HOSPITALARIO
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ROSSIMODA: KAIZEN EN EL DESARROLLOC
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Veamos un ejemplo. La fábrica reci
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FINSA UTILIZA EL KAIZEN PARA EMERGE
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El empleo diario del MGF tiene dos
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tarea. Además, hacían falta menos
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áreas de la planta y se contactó
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Page 550 and 551: Meyer, Kevin, 101MGF a diario, 284-
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Page 558 and 559: Beneficios de las actividades kaize
Page 560 and 561: Xuji Group Corporation, 269-271Yama
Page 562 and 563: Email: br@kaizen.comChileLo Fonteci
Page 564 and 565: Ştirbei Vodă 160010121 Sector 1,
Page 566: Para información de contacto con c
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