RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

Kapitel VI: Strukturwandel im Handwerk II: Zur Entwicklung ausgewählter Gewerke 267
Die Stärken der handwerklichen Anbieter von Leistungen im FM-Bereich liegen im
hohen technischen Know-how. Gleichwohl erfordern die Neuerungen auf dem Gebiet
der Gebäudetechnik, sich intensiv mit neuen Technologien vertraut zu machen. Das gilt
insbesondere im Hinblick auf die moderne Gebäudeleittechnik. Deren Einsatz erfordert
jedoch zumeist die Re-Organisation von traditionellen Handwerksbetrieben. Der Eintritt
in größere (Handwerks-)Kooperationen stellt ein Beispiel dafür dar. Dabei können dann
die Schwächen handwerklicher Anbieter sehr deutlich zu Tage treten:
− Der harte Preiswettbewerb um Großaufträge erfordert eine hohe Liquidität, derer es
jedoch sowohl beim Einzelunternehmen, aber auch im Verbund mangelt.
− Auftraggeber verlangen oft von ihren Anbietern Bankbürgschaften, die das ohnehin
im Kreditgeschäft ungünstig positionierte Handwerk selten zu erbringen vermag.
− Es ist nicht unüblich, FM-Aufträge – zumindest in der Anfangsphase – über relativ
kurze Zeiträume zu erteilen. Damit ist eine sehr ressourcenintensive Akquisitionstätigkeit
verbunden.
− Mangelnde Effizienz und Transparenz bei der Angebotserstellung innerhalb des
Handwerkerverbunds führen mitunter zur verspäteten und/oder unvollständigen
Abgabe von Geboten. Die Erfolgschancen werden dadurch drastisch gemindert und
die o.a. Kosten zur Akquise finden keine Deckung.
Die Insolvenz des FM-Verbundes im Berliner Handwerk hat angedeutet, dass sich das
Handwerk auf einem hart umkämpften Markt bewegt, der neben einer optimalen Betriebsgröße
und Investitionskraft auch veränderte Herangehensweisen an neue Kundengruppen
und an das eigene unternehmerische Verhalten verlangt.
5.5. Zusammenfassung und Ausblick: Perspektiven des Handwerks im FM-Markt
Facility Management stellt keineswegs nur für das Handwerk eine große Herausforderung
dar, sondern für alle Dienstleister, welche mit der Bewirtschaftung von Immobilien
verbunden sind, d.h. Makler, „klassische“ Hausverwalter, großbetrieblich organisierte
Reinigungs- und Cateringunternehmen, Projektentwickler großflächiger Einkaufszentren,
City-Manager von Wirtschaftsfördergesellschaften u.v.a.m.. Bei dieser Vielfalt an
Wettbewerbern wird derjenige beachtliche Marktanteile erobern, der es am besten versteht
(i) eine breite Angebotspalette zu entwickeln, (ii) die darin enthaltenen Module
kundenspezifisch und effizient miteinander zu kombinieren und (iii) durch ein ausgeklügeltes
Schnittstellenmanagement die Bewirtschaftung einer Immobilie nachweislich
zu deutlich geringeren Kosten zu bewerkstelligen als eine „klassische“ Hausverwaltungsgesellschaft.
Angesichts der großen Präsenz von Handwerksunternehmen, die sich mit der Gebäudebewirtschaftung
im weiteren Sinne befassen, hätte es nahe gelegen, dass sie zahlreich
die Übernahme von Koordinationsfunktionen sowie die Erweiterung der eigenen Kernkompetenzen
als eine Entwicklungschance aufgreifen. Stattdessen haben jedoch im ver-