RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

296 Determinanten des Strukturwandels im deutschen Handwerk – Studie des RWI
Strategiegenese beinhaltet somit auch ein Routinen schaffendes und verbreitendes Element.
„Irritationen“ im betrieblichen Geschehen lösen Klärungsprozesse aus, die den
Anstoß zum Übergang zu neuen und aktiv gebildeten Handlungsmustern liefern. Dabei
erfolgt der Wechsel zu agierendem Verhalten entweder inkremental und lässt sich als
allmählicher Lernprozess des Unternehmers charakterisieren, oder abrupt über betriebsinterne
und -externe krisenhafte Impulse. Grundsätzlich dürfte die jeweilige Schwelle,
unterhalb derer keine Änderungen der betrieblichen Handlungsmuster für notwendig
erachtet werden, neben den unternehmerischen Zielen stark vom Erfahrungshintergrund
des Unternehmers und seiner kognitiven Wahrnehmung abhängen. Zugleich ist zu beachten,
dass besonders in unbekannten Situationen, zu denen auch Unternehmenskrisen
zählen, Unternehmer generell auf erlerntes und ihnen vertrautes Verhalten zurückgreifen.
Die Schwellen für Verhaltensänderungen müssen also entsprechend hoch sein.
Mögliche Auslöser aktiverer Strategiegestaltung lassen sich internen und externen
Konstellationen zuordnen (Pina e Cunha et al. 1999). Als internes Schlüsselereignis ist
die grundlegende unternehmerische Orientierung zu nennen, die mit Blick auf Unternehmenswachstum
den Einsatz gestalteter – antizipierender – Strategien voraussetzt.
Hier erfolgt der Übergang vom Improvisieren zum Gestalten in der Regel bewusst. Externe
Schlüsselereignisse für einen strategischen Übergang im Handwerk wären in erster
Linie wirtschaftlicher Natur – beispielsweise Konjunktureinbrüche – oder durch den
strukturellen Wandel bedingt.
2.3. Strategische Optionen im Handwerk
Jede Unternehmenspopulation besteht somit aus einem Mix von dynamischen Pionierunternehmen,
von Unternehmen, die das Beispiel der Pionierunternehmer aktiv nachahmen
und von solchen Unternehmen, die unter Druck passiv reagieren und ihre Geschicke
nicht aktiv in die Hand nehmen. Die Pionierunternehmer stellen im Regelfall
nur eine numerisch unbedeutende, wirtschaftlich aber äußerst wichtige Minderheit dar,
wobei dies allerdings je nach Branche und Lebenszyklus der Branche stark schwanken
dürfte. Die aktiv imitierenden Unternehmer sind weitaus zahlreicher, aber ebenfalls eine
Minderheit. Die meisten Unternehmen sind eher der letztgenannten Gruppe – den passiv
reagierenden Unternehmern zuzurechnen. Innovativ und wachstumsorientiert – was
nicht immer zusammengehen muss – sind vor allem die Unternehmen der Pionierunternehmer.
Diese Unterschiede sollte man im Auge behalten, wenn am über Strategien der
Handwerksbetriebe und strategische Optionen redet.
Verfehlt wäre in diesem Zusammenhang allerdings die normative Bestimmung allgemein
verbindlicher Strategiemuster, die den nach Beruf, Wirtschaftszweig und Größe
verschiedenen Handwerksbetrieben übergestülpt werden. Sinnvoller ist dagegen die
Abgrenzung betriebswirtschaftlicher Optionsfelder, in denen sich dem Handwerksunternehmer
individuelle – je nach Unternehmensgröße, Sektor, Zielsetzung der unternehmerischen
Tätigkeit – Möglichkeiten für eine aktivere Strategiegenese bieten. Für
das Handwerk lassen sich unter den heutigen gesamtwirtschaftlichen und -gesellschaftlichen
Bedingungen eine Reihe von Optionsfeldern identifizieren, in denen sich