RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

306 Determinanten des Strukturwandels im deutschen Handwerk – Studie des RWI
Allerdings fehlt es an harter empirischer Evidenz, geht man der Frage nach, inwieweit
sich in kleineren Betrieben generell ein besseres „Arbeitsklima“ feststellen lässt und
Mitarbeiter zufriedener sind als in großen Unternehmen. Dazu gibt es kaum empirische
Studien, vor allem nicht – da ja das jeweilige nationale und rechtliche Umfeld eine große
Rolle bei der Gestaltung von Arbeitsbeziehungen spielt – für Deutschland und insbesondere
für den Handwerksbereich. Unbestrittene Tatsache ist, dass in vielen Handwerksbetrieben
die Mitarbeiterführung – damit aber auch ihre Entfaltungsmöglichkeiten
– stark von der Person und Persönlichkeit des Unternehmers bzw. der Unternehmerin
geprägt ist.
So betonen insbesondere jüngere Unternehmer gerne einen kooperativen Arbeitsstil im
Betrieb und lassen den Beschäftigten größere Entscheidungsfreiräume (Hilpert, Sperling
1993; Storey 1994). Letzteres wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als ein
wichtiger Erfolgsfaktor für die Personalführung gesehen. Dies gestaltet sich naturgemäß
leichter in kleineren Betrieben mit informelleren Organisationsstrukturen, zu dieser Kategorie
zählen viele Handwerksunternehmen. Einer strategischen Mitarbeiterentwicklung
in diesem Bereich entgegen steht jedoch die oftmals geringe Überlebenswahrscheinlichkeit
der Unternehmen – so sind 40 bis 50 % aller Kleinbetriebe des Handwerks
nach fünf Jahren wieder vom Markt verschwunden.
Weitgehend einig ist sich die Forschung mittlerweile auch darüber, dass Arbeitsbeziehungen
und -bedingungen in kleinen Unternehmen – damit auch vielen Betrieben des
Handwerks – einen starken Kontextbezug haben. Sie hängen nicht nur von rechtlichen
und institutionellen Gegebenheiten ab, sondern werden ebenso von sektoralen Umfeldern,
der dort vorherrschenden „Arbeitskultur“, sowie der Lieferanten- und Kundenstruktur
beeinflusst (Hilbert, Sperling 1993; Goss 1991; Kinnie, Purcell 1999; Rainnie
1989; Wilkinson 1999). Beispielsweise sind bestimmte Sektoren tendenziell durch einen
höheren Anteil an niedrig bezahlten Teilzeitbeschäftigungen oder befristeten Jobs gekennzeichnet,
so viele Bereiche des Dienstleistungsgewerbes. Auf der anderen Seite
neigen Unternehmen in neuen Branchen eher dazu, eine informellere Arbeitskultur einzuführen;
das gilt beispielsweise für computerbasierte KMU und auch Handwerke (Hilpert,
Sperling 1993).
Allerdings hat der Prozess der innerbetrieblichen Rationalisierung, der auch die Managemententwicklung
im Handwerk in den vergangenen Jahren zunehmend prägte (vgl.
Kapitel VII.3.), generell zu einer Versachlichung, im Grunde zu einer „Ökonomisierung“
der Arbeitsbeziehungen geführt. Die oft vertretene These von der Geborgenheit
im Kleinbetrieb, zu der informellere Arbeitsbeziehungen und kleine Betriebsgröße beitragen,
kann deshalb nicht pauschal übernommen und schon gar nicht empirisch bestätigt
werden. Die betriebliche Realität stellt sich auch im Handwerk bei weitem komplizierter
dar; eine kleine Betriebsgröße lässt sich nicht mit durchweg angenehmen Arbeitsbeziehungen
gleichsetzen, ohne dass damit die Arbeitsbeziehungen in kleineren
Betrieben als generell negativ eingestuft werden können. Grundsätzlich verfügen
Handwerksbetriebe aber immer noch über spezifische Stärken in der Qualifizierung von