RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

Kapitel VII: Strategien und Anpassungsprozesse auf betrieblicher Ebene 305
4. Strategisches Optionsfeld „Mitarbeiter“
4.1. Arbeitsbeziehungen und Personalführung im Handwerk
An zweiter Stelle ist als betriebsinternes strategisches Optionsfeld für das Handwerk die
Personalentwicklung und Mitarbeiterführung zu nennen. Mehr und mehr Forschungsarbeiten
auch der Handwerks- und KMU-Forschung haben in den vergangenen Jahren den
Schwerpunkt auf dieses Thema gelegt. Die meisten der relevanten betriebswirtschaftlichen
Arbeiten verbleiben allerdings im normativen Bereich; nur einige wenige Studien
können auch empirische Ergebnisse vorweisen. So hat die Forschung gezeigt, dass kleinere
Unternehmen oftmals nicht über formale und systematische Konzepte der Personalrekrutierung
verfügen; diese auch oft eher informell erfolgt sowie auf subjektiven
Kriterien basiert (z.B. Hilbert, Sperling 1993).
Die eher auf dem persönlichen Kontakt von Meister und Gesellen basierenden Arbeitsbeziehungen
in Klein- und Mittelbetrieben haben sich schon immer deutlich von den
anonymeren Arbeitsbeziehungen in Großbetrieben unterschieden, wie auch das Fallbeispiel
in Kasten VII-1 verdeutlicht. Im Vordergrund steht insbesondere in kleineren Betrieben
der Wunsch, ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen, das ein langfristiges
„Miteinander“ erlaubt. Die Gründe dafür sind nicht allein altruistischer Art, lassen sich
also nicht nur auf eine vermeintlich traditionelle und patriarchalische Einstellung von
Handwerksunternehmern zurückführen. Dazu beitragen dürfte – neben finanziellen Erwägungen
einer erneuten Suche nach geeigneten Fachkräften – auch der drohende
Fachkräftemangel, der es angeraten erscheinen lässt, selbst ausgebildete Handwerksgesellen
möglichst lange zu halten. Dies spiegelt sich in Untersuchungsergebnissen, die
für KMU im Vergleich zu großen Unternehmen ein relativ stabiles Beschäftigungsniveau
– weitgehend unabhängig vom Konjunkturzyklus – zeigen (z.B. Fendel, Frenkel
1998; Schmidt 1995).
Kasten VII-1
Ein Fallbeispiel zur Mitarbeiterführung im Handwerk
Dieses Unternehmen, ein Schreinerbetrieb, wurde vor 102 Jahren vom Großvater von Frau M.s Ehemann
gegründet und wird mittlerweile als Familienbetrieb in der dritten Generation geführt. 1981 übernahm der
Ehemann den Betrieb, gleichzeitig stieg seine Frau ein. Der Betrieb hat sich auf ökologisch produzierte
Innenausstattungen (Kinderzimmer, Wohn- und Schlafzimmer, Bäder u.a.) spezialisiert; Entwurf und
Anfertigung erfolgen im Kundenauftrag. Die Ehefrau arbeitet – handwerkstypisch – in der innerbetrieblichen
Organisation, sie ist auch für die Kontakte zu Lieferanten zuständig. Zudem versteht sie sich als
„Sprachrohr zwischen Chef und Mitarbeitern”, zu denen sie nach eigenen Angaben ein gutes Verhältnis
hat. Heute beschäftigt der Betrieb insgesamt 20 Arbeitskräfte, von denen die meisten im Betrieb selbst
gelernt haben. Sie kann auf eigene Erfahrungen als Arbeitnehmerin zurückgreifen und sieht deshalb ihre
Mittlerstellung als wichtig für ihren Betrieb an. Gleichze itig pflegt sie die sozialen Kontakte, auch über
die Familien der Beschäftigten. Ihre Mitarbeiter haben aus eigenem Ansporn eine gemeinsame Trin kgeldkasse
eingerichtet, mit deren Erlös gesellige Abende veranstaltet werden. Frau M. sieht dieses Miteinander
im Betrieb als wichtigen Bestandteil des Betriebsklimas.
Quelle: Welter (2000).