RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

Kapitel VII: Strategien und Anpassungsprozesse auf betrieblicher Ebene 299
Über die IuK-gerechte Modellierung betrieblicher Abläufe werden Rationalisierungspotenziale
aufgedeckt, so dass die Einführung neuer Technologien stets eine Anpassung
bei den betrieblichen Abläufen erzwingt. Dies gleicht gleichermaßen für Handwerksbetriebe
wie für den gesamten Mittelstand, und betrifft auch Unternehmen aller Größenordnungen
gleichermaßen. Effizienzgewinne sind also auch auf lange Sicht in Unternehmen
aller Größenordnungen zu erwarten.
Allerdings müssen organisationsinterne Widerstände überwunden werden. In Rechnung
zu stellen sind eine mögliche mangelnde Einsicht von Handwerksunternehmern in die
Notwendigkeit unabwendbarer Umstrukturierungen und das Festhalten an überkommenen
Routinen, die sich über Jahrzehnte hinweg eingeschliffen haben (Nelson, Winter
1996: 99): Unternehmensorganisation ist immer auch in den Köpfen der Beteiligten –
des Unternehmers und seiner Mitarbeiter – verankert. Damit impliziert der effektive
Einsatz neuer Organisationskonzepte in Handwerksbetrieben ebenfalls eine Abänderung
vor allem auch derjenigen informellen Regeln, die nicht niedergeschrieben wurden und
sich oftmals drastisch von schriftlich gefassten unternehmensinternen Anweisungen
unterscheiden. Widerstände der Mitarbeiter bleiben in diesen Fällen nicht aus und können
eine effektive Ausnutzung der Potenziale der neuen Technologien erschweren.
Zwar wird gerade kleineren Unternehmen gemeinhin eine besonders große Anpassungsbereitschaft
und Flexibilität nachgesagt. Es ist aber auch davon auszugehen, dass
die Organisationsstrukturen vieler Handwerksbetriebe noch vielfach durch traditionelle
wirtschaftliche Orientierungen – Herr-im-Hause-Denken und Widerstand gegen die
Delegation von Aufgaben an Beschäftigte – geprägt sind.
3.2. Netzwerkbildung und Kooperation im Handwerk
Empirische Studien für den gesamten Mittelstand zeigen, dass mehr und mehr Unternehmen
in unternehmensnahen Dienstleistungsbereichen, aber auch in jüngeren Branchen
des Verarbeitenden Gewerbes eine Tendenz zur Entwicklung von Dienstleistungen
aus einer Hand oder alles umfassenden Produktangeboten aufweisen, um Marktnischen
zu besetzen und sich Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (Welter 2003b, Schulte, F.
1999). Dies beinhaltet temporäre und informelle Kooperationen, aber auch die vertraglich
abgesicherte, längerfristige Zusammenarbeit. Die kooperativen Organisationsformen
zugrunde liegende Idee ist die Nutzung der Skalen- und Verbundvorteile von großen
Unternehmen, ohne die in der Organisationsform kleiner und mittlerer Unternehmen
begründeten Vorteile der niedrigeren Transaktions- und Bürokratiekosten aufzugeben.
Bei der zwischenbetrieblichen Kooperation rechtlich und wirtschaftlich selbständiger
Unternehmen werden bestimmte betriebliche Aufgaben auf Basis vertraglich geregelter
oder informeller Vereinbarungen gemeinsam gelöst. Die Bündelung einzelbetrieblicher
Ressourcen ermöglicht es den Unternehmen, in Produktion, Beschaffung, Marketing
sowie Forschung und Entwicklung gemeinsam Chancen wahrzunehmen, die dem isoliert
wirtschaftenden Unternehmen nicht offen ständen. Die Nutzung von Synergieeffekten
gestattet es den Kooperationspartnern, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu steigern. Lie-