RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

304 Determinanten des Strukturwandels im deutschen Handwerk – Studie des RWI
Die geringsten Unterschiede im Kooperationsverhalten von Handwerk und Industrie
scheinen hinsichtlich der Größe von Netzwerken zu bestehen. Sowohl Industrie- als
auch Handwerksbetriebe kooperieren im Produktionsprozess sowie bei FuE im weiteren
Sinn mit wenigen Partnern. Hingegen spielen bei den Bereichen Bildung, Marketing,
Vertrieb und Einkauf Verbünde mit zahlreichen Teilnehmern eine größere Rolle. Auch
mit Blick auf Hemmnisse bzw. fehlende Anreize zu kooperieren gleichen sich Handwerks-
und Vergleichssample – mit einer interessanten Ausnahme: Nahezu alle Befragten
der industriellen Kontrollgruppe gaben als einen wesentlichen Grund für nicht eingegangene
Kooperationen an, dass die vermeintlich neuen Märkte bereits von Wettbewerbern
besetzt seien, während dies von Handwerksunternehmen kaum genannt wurde.
In vieler Hinsicht scheinen für das Handwerk in Kooperationen noch erhebliche strategische
Potenziale zu liegen. Insbesondere die geringe Neigung zur Zusammenarbeit bei
Innovationstätigkeiten stimmt nachdenklich. In diesem Zusammenhang wurde in vielen
Expertengesprächen jedoch auf folgende kritische Punkte hingewiesen, die eine strategische
Ausschöpfung der Vernetzungspotenziale behindern können.
– Kooperationen sind aus Sicht der Handwerksbetriebe mit organisatorischem und
u.U. auch finanziellem Aufwand verbunden. Dazu kommen mögliche Konfliktpotenziale.
All dies wiegt schwerer im Fall von strategisch wichtigen Feldern wie es
Produkt- oder Prozessinnovationen sind, so dass in diesen Fällen – insbesondere
auch in kleineren Handwerksbetrieben – möglicherweise häufiger von einer auf den
ersten Blick vorteilhaft erscheinenden Zusammenarbeit abgesehen wird.
– Gerade bei Projekten zur Entwicklung innovativer Angebote, bei denen Kleinbetriebe
in hoher Zahl miteinander kooperieren müssen (z.B. bei Bauleistungen „aus einer
Hand“, Facility Management), bedarf es nach Meinung der Experten eines neutralen
professionellen Netzwerksmanagements. Seine Aufgabe besteht in der Koordination
und Verwaltung des Netzwerkes, so dass sich die Handwerksunternehmer auf die effiziente
Ausführung ihre Kernarbeiten innerhalb des Verbundes konzentrieren können.
Netzwerksmanager agieren gleichzeitig als Instanz zur Regelung bzw. Vorbeugung
von Konflikten. Diese Funktion besitzt in solchen Partnerschaften eine hohe
Relevanz, die sich durch eine große Nähe zum Endverbraucher auszeichnen und opportunistisches
Verhalten besonders profitabel erscheinen lassen.
– Mittlerweile können prominente Beispiele für gescheiterte Verbundprojekte mit
zahlreichen Teilnehmern aus den Bereichen Bau und Facility Management angeführt
werden. Derartige Misserfolge sind jedoch nicht ausschließlich auf Fehler im
Netzwerkmanagement zurückzuführen. Die persönliche Einstellung des Geschäftsinhabers
und aller Mitarbeiter zur Betriebs-, Gewerke- und Branchengrenzen überschreitenden
Zusammenarbeit ist eine genauso wesentliche Grundvoraussetzung für
den Erfolg einer Partnerschaft. Insofern bestehen noch erhebliche Notwendigkeiten
bzw. Potenziale zur Entwicklung der Kooperationsfähigkeit, sei es in der Erstausbildung
mit Hilfe der Berufsschulen oder in von Handwerksorganisationen, unabhängigen
Betriebsberatern, FuE-Einrichtungen unterstützten Vorhaben.