RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

Kapitel III: Determinanten des Strukturwandels im Handwerk - Ex-post-Analyse 69
mer voll während der Ausbildungszeit realisiert werden – auch im Handwerk nicht, in
dem sich die Ertrags-Kosten-Bilanz der Lehre deutlich günstiger darstellt als in anderen
Wirtschaftsbereichen. Im Falle von Entlassungen ist natürlich an die Realisierung solcher
unternehmensseitiger Ausbildungserträge nicht mehr zu denken. Zu berücksichtigen
ist auch, dass das Ausscheiden von Arbeitnehmern stets auch zum Abfluss von betriebsspezifischem
„tacit knowledge“ führt. Hierbei geht es um einschlägige Kenntnisse
von Details der Produktionsprozesse, Arbeitspraktiken und Arbeitsabläufe, deren Transfer
in andere Unternehmen beim Stellenwechsel von Beschäftigten zu einem unerwünschten
Wissenstransfer führen kann.
Es ist auch zu bedenken, dass die Entlassung eines Mitarbeiters in einem Fünf-
Personen-Betrieb eine ungleich tiefere Lücke in die Personal- und Organisationsstruktur
des Betriebs reißt als in einem Unternehmen mit 100 Beschäftigten. Neueinstellungen
erweisen sich bei verbesserter wirtschaftlicher Situation zudem für Kleinunternehmen
oftmals als weitaus schwieriger als für größere Unternehmen, sind sie es doch, welche
faktisch – innerhalb des tariflichen Ermessensbereichs – die niedrigsten Löhne zahlen
und zuweilen auch die unattraktivsten Arbeitsbedingungen bieten.
Es spricht also eine ganze Reihe ökonomischer Gründe dafür, dass sich Kleinbetriebe
bei Entlassung von Beschäftigten in wirtschaftlich schwierigen Phasen schwerer tun als
große Unternehmen. Zusätzlich zu diesen Gründen werden in der mittelstandspolitischen
Literatur häufig soziologische Gründe für ein beharrendes Beschäftigungsverhalten
der Handwerksunternehmen (bzw. KMU insgesamt) angeführt.
Nach industriesoziologischen Befunden stellen sich die Arbeitsbeziehungen in kleinen
und mittleren Unternehmen sehr unterschiedlich dar, so dass pauschale Aussagen
hierzu problematisch sind. Brussig (2000: 134-141; 167ff.) unterscheidet idealtypisch
drei Arbeitssysteme in KMU:
– ein industrieähnlich-handwerkliches System, in dem eine produktivitäts- oder flexibilitätssteigernde
betriebliche Organisation nur in Ansätzen existiert und die Produktion
in Spitzennachfragezeiten vor allem über Überstunden angepasst wird;
– ein tayloristisches Arbeitssystem z.B. in Zulieferbetrieben; hier agieren die KMU
vor allem als „Mengenanpasser“ auf dem Markt, die Anpassung an den Personalbedarf
erfolgt nicht nur über Überstunden, sondern auch stärker durch Einstellungen
und Entlassungen und den Einsatz prekärer Beschäftigungsverhältnisse (geringfügige
Beschäftigung, Zeitverträge, externe Leiharbeit);
– ein modernes kleinbetriebliches Arbeitssystemsystem, das sich durch hohe Qualifikationsanforderungen
an das Personal und flache Hierarchien auszeichne und für
das eine „vorausschauende Lösung von Personalproblemen“ typisch sei.
Aus arbeitswirtschaftlicher Sicht überzeugt diese Typologie nicht ganz, insbesondere
das an dritter Stelle genannte. Das für kleine Gründungen beispielsweise der Internetökonomie
typische Arbeitssystem stellt sich in der betrieblichen Praxis entschieden rau-