RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

Kapitel VII: Strategien und Anpassungsprozesse auf betrieblicher Ebene 333
– So sind beispielsweise die Hersteller von Sanitär-, Heizungs- und Klimaanlagen
darauf angewiesen, dass ihre Produkte über das SHK- Handwerk an den Verbraucher
gelangen. Sie sichern daher den Handwerksbetrieben exklusive Bezugsrechte
zu und bieten weitere Unterstützungsleistungen an, nicht zuletzt, um die fachgerechte
Installation und damit eine Zufriedenheit bei der Kundschaft sicherzustellen. Gegen
diese exklusive Vertriebsform gibt es allerdings wettbewerbsrechtliche Bedenken,
die Gegenstand eines Verfahrens vor der EU-Kommission waren (vgl. Entscheidung
zum Grohe - Vertriebssystem EU-Amtsblatt L019 vom 23.1.1985). So
führte der Bundesverband der Selbstbedienungswarenhäuser Beschwerde gegen eine
exklusive Belieferung des Sanitärfachhandels und -handwerks. Im Gegensatz dazu
verwies die Firma Grohe darauf, dass Sanitärarmaturen als Halbfertigprodukte des
fachmännischen Einbaus bedürften sowie mit der Vertriebsbindung gleichzeitig eine
fachkundige Beratung und die Pflicht zur Bereitstellung fachlich geschulten Personals
verbunden sei. Die EU-Kommission jedoch bewertete das Grohe-Vertriebssystem
als schwerwiegende Absatzbeschränkung und damit als Einschränkung des
Wettbewerbs, da alle Einzelhändler, die keine Sanitärinstallateure sind, vom Bezug
und Vertrieb dieser Waren ausgeschlossen sind. Gleiches gilt für Großhändler, die
auch Nichthandwerker mit Grohe-Waren beliefern (EU-Amtsblatt Rdnr. 16).
Aus Sicht des einzelnen Handwerksunternehmens hängt dabei die Entscheidung für
oder gegen ein Franchisesystem als möglicherweise geeigneter Vertriebsform vor allem
von der Vertragsgestaltung ab. Franchise-Verbände und auch die allgemeine Rechtsprechung
haben hier eine Reihe von Leitlinien und Grundsätzen für Franchise-Verträge
erarbeitet. Grundsätzlich weichen die Regelungen und Vertragsinhalte bei Franchisesystemen
stark voneinander ab. Die Spannweite reicht hier von lockerer Kooperation bis
hin zu arbeitnehmerähnlichen Verhältnissen ohne Dispositionsspielraum bei gleichzeitiger
Übernahme des unternehmerischen Risikos durch den Franchisenehmer. Besonders
wichtig für den Franchisenehmer ist die Kenntnis der Kosten, die ihn als Mitglied des
Systems erwarten: Eintrittsgelder, Eigenkapital, Investitionssummen, und Systemgebühren.
Da viele Systeme gehobene Marktsegmente anstreben, sind beispielsweise die Standards
für die Geschäftsräume und die Ausstattung hoch angesetzt. Die Mehrzahl der
Franchisegeber bieten allerdings Finanzierungsmöglichkeiten an.
Die mit dem Franchising verbundenen betriebswirtschaftlichen Vorteile können beträchtlich
sein. Sie umfassen die Gründung über ein fertiges Konzept, den Know-how
Transfer durch den Franchisegeber; die Sicherung eines festgelegten Qualitätsniveaus
im Verbund, Effizienzgewinne durch Verlagerung mehrfach anfallender Aufgaben auf
die Zentrale, Finanzhilfen durch Franchisegeber, Marketingvorteile durch überregionalen
Marktauftritt und Werbung, die teilweise Zusicherung von Gebietsschutz und mitunter
regelmäßige Erfa-Gruppen - Treffen mit dem Ziel der gemeinsamen Weiterentwicklung
des Systems. Dem stehen allerdings auch mögliche Nachteile gegenüber. So ist
Franchising als Vertriebssystem im Verbund anfällig für zentrale Fehler im Marketing.
Außerdem schränkt dieses System die unternehmerische Selbständigkeit ein, im Extremfall
bis zur Scheinselbständigkeit, da z.B. Warenmengen nur über Zentralen bezo-