RWI - Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung

Kapitel VII: Strategien und Anpassungsprozesse auf betrieblicher Ebene 292
KAPITEL VII
STRATEGIEN UND ANPASSUNGSPROZESSE AUF BETRIEBLICHER EBENE
- DIE MIKROÖKONOMISCHE PERSPEKTIVE -
1. Vorbemerkung
Im Kapitel IV wurden wichtige ausgewählte Determinanten des Strukturwandels des
Handwerks behandelt. Angesprochen wurden dabei unter anderem der Einfluss des
technischen Fortschritts, des demographischen Wandels, die Herausforderungen der
Wissensgesellschaft für die berufliche Erstausbildung und Weiterbildung sowie der
Wandel der Finanzmärkte. Im vorliegenden Kapitel wird in diesem Zusammenhang den
Auswirkungen dieser Determinanten auf mikroökonomischer Ebene nachgegangen und
betriebliche Anpassungsprozesse diskutiert. Abschnitt 2 beschäftigt sich dabei mit der
Frage nach Strategiemustern und –genese im Handwerk und zeigt die vier wichtigsten
strategischen Optionsfelder im Handwerk auf, die in den Abschnitten 3 bis 5 analysiert
werden. Abschnitt 6 geht auf einen möglichen Problembereich – die Finanzierungsstrategien
im Handwerk – ein.
2. Strategien im Handwerk
2.1. Einflussfaktoren der Strategiegenese 106
Strategien spielen nach landläufiger Meinung eine wichtige Rolle für den Unternehmenserfolg,
wenngleich wissenschaftliche Untersuchungen zu den Zusammenhängen
zwischen strategischem Verhalten und Unternehmenserfolg, die allerdings oftmals Strategie
auf Planung einschränken, zu widersprüchlichen Ergebnissen kommen. Meta-
Analysen von Studien hinsichtlich der Auswirkungen von Planung auf den Unternehmenserfolg
(z.B. Robinson, Pearce 1984; Schwenk, Shrader 1993) fanden beispielsweise
einen grundsätzlich positiven und auch signifikanten Zusammenhang zum finanziellen
Unternehmenserfolg. Einige andere Studien bestätigten dies nicht – so z.B. Robinson
und Pearce (1983) in einer eigenen Untersuchung, sondern verwiesen auch auf andere
Einflussfaktoren, wie z.B. Küpper und Bronner (1995) auf den Einfluss der Unternehmerperson.
Wichtige Entscheidungen werden in vielen kleinen und mittleren Unternehmen spontan
und auf den ersten Blick „unüberlegt“ gefällt, Strategien sind – versteht man darunter
Konzepte für die Unternehmensentwicklung – offensichtlich nicht vorhanden. So haben
knapp 52 % aller KMU in Deutschland keinerlei Konzepte für die Geschäftsführung,
ein Viertel verfügt über wenigstens einjährige Strategiekonzepte, nur knapp 22 % – zumeist
größere Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten – über mehrjährige Vorlagen
(MIND 1999). Strategien in KMU können nicht auf schriftlich niedergelegte Pläne bzw.
Konzepte reduziert werden können. Seit sich die Verwendung des Begriffs „Strategie“
in der Betriebswirtschaft eingebürgert hat, hat sich eine Vielzahl verschiedener Defini-
106 Dieser Abschnitt basiert auf Welter (2003a, 2003b).