Koordination und Qualität im Gesundheitswesen

Hilfsmitteln im Wesentlichen der Markt- und Preismechanismus die knappen Ressourcen.
Dabei kann jedes dieser drei Koordinationsinstrumente auch subsidiär ein anderes
ergänzen.
Wettbewerbsprozesse stellen zwar eine notwendige Bedingung für einen funktionsfähigen
Markt- und Preismechanismus dar, laufen aber ebenfalls im Rahmen der staatlichadministrativen
Steuerung und der korporativen Koordination ab. So konkurrieren z. B.
Vertragsärzte innerhalb der KVen um Mandate, die u. a. eine (Mit-)Gestaltung der Vergütungssysteme
ermöglichen, und als Leistungserbringer um Patienten. Varianten der
korporativen Koordination können insofern auch unter Wettbewerbsaspekten zur Diskussion
stehen und damit entsprechende Reformen nahelegen.
Allgemeine Schwachstellen des Korporativismus bestehen darin, dass
− die Vereinbarungen häufig zu Lasten nicht beteiligter Dritter gehen,
− die Organisationen, sofern sie ihre Marktposition durch den technischen Fortschritt
gefährdet sehen, nur ein geringes Interesse an Neuerungen besitzen,
− die Verteidigung des Status quo zu Effizienzverlusten und Einbußen bei Wachstum
und Beschäftigung führt und
− die Organisationen den vielfach fälschlichen Eindruck erwecken, allfällige Risiken
klein halten oder absichern zu können.
100. Das Spektrum der korporativen Organisationen reicht von Ärztekammern und
anderen Körperschaften des öffentlichen Rechtes, wie KVen und Krankenkassen, die
mit staatlichem Auftrag hoheitliche Aufgaben wahrnehmen, bis zu privaten Verbänden,
wie z. B. dem Hartmann Bund, dem Marburger Bund oder Verbänden der pharmazeutischen
Industrie. Eine interessante Mittelstellung nehmen hier einige Organisationen des
privaten Rechts ein, die zwar keine Zwangsmitgliedschaft aufweisen, aber bei der Erfüllung
öffentlich-rechtlicher Funktionen mitwirken. Hierzu gehören u. a. die Bundesärztekammer,
die Bundesverbände der Krankenkassen, die Verbände der Ersatzkassen
und die Deutsche Krankenhausgesellschaft.
101. Die Entwicklung korporativer Koordination folgte in den letzten ca. 30 Jahren keinem
eindeutigen Trend, vielmehr lösten sich Phasen einer Stärkung und Schwächung
ab, und teilweise fand auch gleichzeitig ein Aus- und Abbau korporativer Steuerungselemente
statt. Während die korporative Koordination derzeit auf dem Prüfstand steht,
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