Koordination und Qualität im Gesundheitswesen

− Arbeitsorganisation: Transparenz der Arbeitsabläufe, Arbeitsanreicherung durch Integration
von planenden, ausführenden, steuernden und kontrollierenden Tätigkeiten,
Vermeidung störender Arbeitsunterbrechungen, Partizipation in der Arbeitsorganisation.
− Sozialbeziehungen: Offene und flache Kommunikationswege zu Vorgesetzten und
Kollegen, Konfliktlösung, transparente Anreizsysteme (Entlohnung) und soziale
Anerkennung.
− Individuelle Anpassung: Qualifizierung für gegenwärtige und zukünftige Tätigkeiten,
Einführung in die Arbeitsaufgaben, zielorientierte Maßnahmen des Trainings
und der Gesundheitsförderung.
− Unterstützendes Umfeld: An- und Ernstnehmen von Beschwerden; Vereinbarkeit
von Beruf und Familie bzw. Privatleben (work-life-balance), ggf. Einrichtung von
Schonarbeitsplätzen.
327. In der häufigen Fokussierung der betrieblichen Gesundheitspolitik auf eine Reduktion
von Fehlzeiten, Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten wurde nicht immer ausreichend
gewürdigt, dass ‚weiche‘ Faktoren wie die Unternehmenskultur, die Qualität
sozialer Beziehungen, Vertrauen und Selbstvertrauen und die Identifikation der Belegschaft
mit dem Unternehmen dessen Produktivität, langfristig aber auch den Gesundheitszustand
der Beschäftigten beeinflussen (vgl. Bertelsmann Stiftung und Hans-
Böckler-Stiftung 2004). 72 Die Unternehmenskultur, die Personalpolitik und die betriebliche
Gesundheitspolitik müssen so gestaltet werden, dass die personalen und sozialen
Ressourcen des Unternehmens bzw. das ‚Humankapital‘ der Beschäftigten (Bildung,
Gesundheit) und das ‚Sozialkapital‘ der Organisation erhalten bzw. vermehrt werden
(Abbildung 6).
72 In der externen Unternehmensbewertung durch Analysten und potenzielle Kapitalgeber spielten
das Human- und Sozialkapital - im Gegensatz zu den vor allem für die industrielle Produktion relevanten
physischen Produktionsmitteln (Technik, Anlagen, Rohstoffe) und der finanziellen Ausstattung
- lange Zeit keine bedeutende Rolle. Derartige ‚intangible‘ Werte sind zwar z. T. messbar,
doch kaum aggregierbar. Sie werden jedoch in neueren Managementansätzen wie der balanced
scorecard und in Kennzahlentableaus zunehmend berücksichtigt, da ihnen für eine Vorhersage der
Unternehmensentwicklung oft eine höhere Bedeutung zukommt als vielen herkömmlichen Kennzahlen
(Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung 2004).
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