BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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viele Werke aus diesem Themenkreis entweder als »schlechter Abklatsch«
oder aber als »«Me Too»-Produkte mit geringem Erkenntnisfortschritt«.
Dann gibt Klein Hinweise auf vier ausgewählte Werke zum Thema und
genaue Seitenangaben der zu lesenden Seiten und schließt das Ganze mit
dem Satz: »Nochmals: Dieses Buch ist die Grundlage, die genannten Werke
bilden eine sinnvolle Ergänzung.« 392 In diesen Aussprüchen wird eine rigide
Haltung offenbar, die unterstellt, daß alles nicht in diesen „offiziell“
anerkannten Werken Kanonisierte „Teufelszeug“ ist, das vom rechten Weg
abbringt, die Sinne durch Abklatsch oder gar Abweichendes verwirrt und
mindestens die wertvolle Zeit für den einzig wahren und heilsbringenden
Ansatz raubt. Alfred Rappaport kritisiert denn auch die »Mythen«, die
Manager glauben machten, zwischen Wettbewerbsvorteilen und
Shareholder Value bestünde ein Konflikt, der viele Manager zu mancherlei
»Irrglauben« bringe. 393 Das Abrücken vom Shareholder-Value-Ansatz
wurzelt für ihn in »inkompetenter Analyse« der Reaktionen der
Aktienmärkte. Probleme bei der Einführung und Umsetzung des Ansatzes –
z.B. Wertvernichtung sowie »ungerechtfertigte Entwurzelung« und soziale
Probleme von Arbeitnehmern - seien nicht in dem Ansatz, sondern
ausschließlich in dessen falscher bzw. versäumter Verwendung
begründet. 394 Abweichendes kennzeichnet Alfred Rappaport am Beispiel
der »Strategie»Bestseller«« der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts als
»heißeste Marotte« im Management-Markt. Die Empfehlungen der Autoren
wie Hamel und Prahalad seien lediglich Hypothesen, die sich am Standard
»Steigerung des Shareholder Value« messen lassen müßten. 395 Die Welle
des Business Reengineering faßt Alfred Rappaport mit den Konzepten zur
Unternehmensstrategie zusammen. Er kritisiert die Konzepte des Business
Reengineering unter anderem mit dem »Eingeständnis« des Vertreters M.
392 Vgl. Rappaport 1999, S. XVIII ff. (Vorwort des Übersetzers Wolfgang Klein)
393 Vgl. Rappaport 1999, S. 82 f.
394 Vgl. Rappaport 1999, S. 2; S. 10 ff. Der deutsche Professor für BWL Klaus Backhaus vertritt im
«manager magazin» die gleiche Auffassung, wenn er die Beachtung des »Risikofaktor Mensch«
und dessen weit geringerer Flexibilität als Mitarbeiter und Kunde einfordert. Der Mensch als
Shareholder stecke sein Kapital kurzfristig in die beste Anlage, als Mitarbeiter und Kunde
spielten Faktoren wie »Verhaltenstreue« und »Identität« eine erheblich Rolle, was dem
»Geschachere« auch aus der Sicht eines Befürworters der Shareholder Value Idee Grenzen setze.
(Vgl. Backhaus 2000, S. 188 ff.)
Es stellt die Dinge schlicht auf den Kopf, wenn der Mensch, der nicht wie in der Rolle des
Shareholders vorgezeichnet, sein Geld in Lichtgeschwindigkeit dorthin umdisponiert, wo der
schnellste Gewinn winkt, zum Risikofaktor für die Gelddruckmaschine Wirtschaft degradiert
wird. Wirtschaft hat den Bedürfnissen der Menschen zu dienen und braucht dafür derzeit Geld.
Der Mensch hat nicht in umgedrehter Form der Vermehrung des Geldes zu dienen. Risikofaktor
Nummer eins sind Modelle, Ansätze und Werkzeuge, die dem Bedarf der Menschen
zuwiderlaufen, und ihm am ideologischen Gängelband halten, so wie es mit dem Shareholder-
Value-Ansatz vertreten wird.
395 Vgl. Rappaport 1999, S. 87 ff.