BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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Ablehnung selbständigen Denkens ist im Bereich „moderner“ Konzepte von
Unternehmensführung mehr die Regel als die Ausnahme. 407
Unter diesen Umständen werden auch die berechtigten Aspekte des
Shareholder-Value-Modells zugedeckt. Anhand des Shareholder-Price-
Gedankens lassen sich finanzielle Notwendigkeiten und Bedarfe der
Eigentümer strukturiert abbilden und in ein größeres und vielfältiges Ganzes
einbringen.
3.8.3 Führungsverständnis und Menschenbild: Bedeutungslosigkeit,
Verantwortungslosigkeit
Im vorigen Kapitel ist schon einiges im Hinblick auf das im Shareholder-
Value-Ansatz propagierte Menschenbild und Führungsverständnis deutlich
geworden.
Das mit dem Shareholder-Value-Ansatz verbundene Menschenbild ist direkt
aus dem Führungsverständnis abzuleiten. Leistungsbewertungs- und
Entlohnungssysteme in Einklang mit den Eigentümerinteressen zu bringen,
sei für den Wertschaffungsprozeß von zentraler Bedeutung. Erzielte
Wertsteigerungen seien zu belohnen. 408 Führungskräfte, die nicht im
Interesse der wertmaximierenden Bestrebungen der Eigentümer handelten,
407 Alleinvertretungsansprüche unterschiedlicher Intensität sind nicht die Ausnahme, sondern die
Regel unter Management-Gurus, die ihre (Heils-)lehre gewinnbringend unters Volk streuen
wollen, z.B.: Michael Porter titelte den «Harvard Business Manager» 3/1997 so: »Nur Strategie
sichert auf Dauer hohe Erträge: Die strategische Positionierung ist jetzt die Topaufgabe des
Managements.« (Vgl. «Harvard Business Manager» Nr. 3/1997, Titelseite.) 2003 schreiben
Nohria et al. in einer Folgeausgabe. »Die Formel 4+2 […] ist ein Kompass, der in jedem
Unternehmen funktioniert« (Vgl. Nohria et al. 2003, S. 20.)
Ein weiteres Beispiel ist die mittlerweile abgeebbte Welle des Total-Quality-Management
(TQM). Im Untertitel des Standardwerkes für Manager steht schlicht »executive briefing«. Ein
briefing ist eine genaue Instruktion bzw. eine Befehlsausgabe. (Vgl. Langenscheidt 1977, S. 152.)
Der Anspruch ist, Manager so zu „briefen“, daß sie in der Lage sind, Ziele der Weltklasse zu
erreichen. (Vgl. TQM 1995, S. 13.) Dort wird auch eine Kurve niemals endender
Wettbewerbsvorteile gegenüber Wettbewerbern gezeigt. Für mich bleiben zwei Fragen: Wie ist
es möglich, Vorteile zu erlangen, wenn (fast) alle das Gleiche machen und alle hinter einer
„neuen“ Heilslehre herlaufen? Wenn es um materielle Wettbewerbsvorteile und damit um
Gewinn geht, wie soll es dann möglich sein, eine nach oben offene exponentielle
Wachstumskurve des Gewinnes zu realisieren? Ich kenne keine reale materielle Entwicklung, die
nicht irgendwann und oft abrupt die Wende abwärts vollzogen oder zumindest das Ende
quantitativen Wachstums (Sättigungstendenzen) erreicht hat.
Reinhard Sprenger formulierte 1995 im «manager magazin»: »Die Älteren belächeln es schon
lange: In regelmäßigen Abständen rennt die gesamte Wirtschaft - Lemmingen gleich - den
aufsteigenden Ast der Worthülsenkonjunktur hinauf um ebenso regelmäßig in Katzenjammer
abzustürzen. Das war bei CI so, das ist bei TQM so, das wird beim Reengineering so sein.
Denkende Lawinen. Das gilt auch für betriebsinterne Normierungsversuche, die unter dem Kürzel
ISO (International Organization for Standardization) Konjunktur haben. Hier feiert die
Abschlußorientierung (Fremdbestätigung, Zeugnisse, Atteste) dröhnend ihren Sieg über
Fähigkeitsorientierung. […] Keine Frage, autoritäre Vorgesetztenkulturen mit schwachen
Führungskräften werden die Disziplinierungsgewinne einstreichen: Pünktlichkeit, Korrektheit,
Unterwürfigkeit, Anpassung, Normdenken. Das ist die Grammatik der Frühindustrialisierung. Sie
diszipliniert und infantilisiert die Mitarbeiter über Normzwänge.« (Sprenger 1995, S. 128 ff.)
408 Vgl. Rappaport 1999, S. 133