BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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das soziale Subsystem. Die Koordination und Strukturierung einer solchen
Organisation wird daher darauf ausgerichtet, daß die Leistung im „hier und
jetzt“ sich entwickelnder direkter Leistungs- und Austauschhandlungen
zwischen Kunden oder Klienten und der Organisation entsteht.
Dienstleistung bezeichnet in diesem Fall also weder output noch outcome
einer Organisation, sondern den Kernprozeß selbst, der eine Wirkung für
den Kunden hat. Output ist die Übernahme einer Tätigkeit für den Kunden.
Outcome ist Entlastung, Bequemlichkeit, Freizeit usw. Der Kernprozeß
erfolgt zwischen Menschen – Dienstleistungsgeber und Dienstleistungsnehmer.
1127 Daraus folgt tendenziell eine eng bis sehr eng werdende persönliche
Beziehung zwischen Kunden/Klienten und der Organisation. Damit wird
das „Wie“ der Leistungserbringung für das subjektive Empfinden der
Beteiligten, für den Leistungsprozeß und den Erfolg der Dienstleistung
besonders wichtig. »Im Dienstleistungsbetrieb stehen deshalb »Service-
Geist«, Dienstbarkeit und Respekt für die Anliegen der Kunden an erster
Stelle. […] Für eine Dienstleistungsorganisation ist deswegen das Pflegen
der Umgangsformen wichtig: und zwar mit den Kunden genauso wie mit
den eigenen Mitarbeitern. Dies bildet eine untrennbare Einheit! Achtung der
Person, der Gleichheit, der Fairness usw. sind lebensnotwendig.« Auch bei
der Gestaltung von Beschwerdemöglichkeiten für die Klientel stehen die
Prinzipien des Vertrauens, der Gleichheit und der Rechtssicherheit im
Vordergrund. 1128 Dienstleistungsmentalität kann vor dem Hintergrund von
Gleichwertigkeit aller Beteiligten also nur lebendig bleiben, wenn Kunden
dem Dienstleister die Achtung, Fairneß und Offenheit entgegenbringen, die
1127 Persönliche Mitteilung von Friedrich Glasl
1128 Vgl. Glasl 1997, S. 135 ff. Glasl formuliert an diesem Punkt ein vernunftbasiertes Ideal
menschengerechter Zweckmäßigkeit, das Grundvoraussetzungen für inhaltlich und wirtschaftlich
gesunde Entwicklungen von Dienstleistungsorganisationen beinhaltet.
Mintzberg vertritt in ähnlicher Weise für Dienstleitungseinheiten in Organisationen die
Zweckmäßigkeit als oberstes Prinzip bei der Auswahl des vorherrschenden
Koordinationsmechanismus. (Vgl. Mintzberg, 1992, S. 36.)
Glasl beschreibt darüber hinaus Potentiale, an denen sich Konflikte in
Dienstleistungsorganisationen herausbilden können (vgl. Glasl 1997, S. 136.):
1. Übernormierung zum Zwecke der Rechtssicherheit,
2. am Einzelfall uninteressiertes schematisches Handeln,
3. zu weitgehende Arbeitsteilung, die sinnvolle Leistungsabfrage für den Kunden erschwert,
4. Kapazitätsengpässe und daraus abgeleiteter Stress.
Abzockermentalität in Dienstleistungsorganisationen ist jenseits der hier formulierten
Grundhaltung nicht selten. Diese kann kurz- und mittelfristig zu wirtschaftlichen „Erfolgen“
führen, birgt jedoch sicher nicht unerhebliche Konfliktpotentiale und erhebliche Gefahren für
wirtschaftlichen Mißerfolg birgt. Beispiele für solche Phänomene sind Callcenter, die bei
maximalen Telefonkosten minimale oder keine brauchbare Leistung erbringen sowie
Serviceorganisationen von Markengeräteherstellern in der Informations- und
Kommunikationsindustrie, die außer der Empfehlung, sich nach 2 Jahren das neueste Gerät zu
kaufen, weil man nicht einmal mehr interne Ersatzakkus liefern kann oder will, keinen Service
für Bagatellersatz von Verbrauchsteilen bieten oder als Antwort auf die Frage nach einer
Arbeitsspeichererweiterung für ein 2,5 Jahre altes Gerät die Antwort geben, daß man erstaunt sei,
daß noch jemand mit so einem alten Gerät arbeite.