BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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Beteiligten nicht geteilt wird, dazu führen, daß derjenige oder diejenige
geht, der/die einen Umbruch durchlebt (hat).
Prägende Metaphern können unbewußt sein und in unangemessener Form
bei allen Beteiligten weiterwirken. Wenn bemerkt wird, daß die Optimierung
oder die Veränderung technischer Vorgänge nicht aus Krisen hinausführt,
ist es notwendig, tiefer zu schauen und die eigenen Grundhaltungen
anzusehen und bewußt zu gestalten. Eine Möglichkeit dazu sind innere
Bilder. Verändertes Handeln braucht veränderte Sicht- und Denkweisen, die
nicht nur eine Neuformung der alten Denk- und Handlungsmuster sind 998 .
»Wohin wir auch schauen, werden traditionelle Strukturen verändert oder
verschwinden ganz.« Davon sind naturgemäß zuerst auch technokratisch an
Funktionalität und Ethikunterdrückung orientierte Grundhaltungen und
Ausdrucksformen betroffen. Moderne Manager sind daher darin gefordert,
»sich in der Kunst der Metaphern-Anwendung zu vervollkommnen, um
neue Wege des Sehens, Verstehens und Verhaltens einzuschlagen« 999
Führungspersonen müssen in diesem Sinn veränderte Bedeutungen
symbolisch-metaphorisch verdichtet selbst vorleben, um sie wirkungsvoll
werden zu lassen. Arbeit mit bildhaften Konzepten ist daher eine kraftvolle
Möglichkeit, Veränderungen einer Gesamtorganisation von der Organisationskultur
aus anzustoßen und zu stabilisieren. 1000 Es geht dann weder um
das Geschehen-Lassen, noch um das funktional-rationale Strukturieren
998 Vgl. Morgan 1998, S. 21.
999 Vgl. Morgan 1998, S. 16, S. 21.
1000 Morgan spricht an diesem Punkt von metaphorischem Vorleben von Veränderungen durch
Führungspersonen. In meinem Sprachgebrauch handelt es sich um symbolisch verdichtetes
Handeln. (Vgl. Morgan 1998, S. 266 ff.; dieser Text, S. 400.) Deal et al. betonen vergleichbare
Qualitäten, indem sie die Notwendigkeit des kraftvollen Vorlebens von Rollenvorbildern und die
Möglichkeiten symbolischen Handelns für das Management von Veränderungsprozessen
betonen. (Vgl. Deal et al. 1982, S. 62 ff.; S. 72 ff.)
Die fruchtbaren Aspekte und Möglichkeiten einer solchen Haltung wurden in Presseberichten
deutlich, die zum Inhalt hatten, wie Wendelin Wiedeking zu Beginn seiner Amtszeit als
Vorstandsvorsitzender der Porsche AG die Wende von der ingenieurgetragenen Tüftler- und
Montagekultur mit exzessiver Vorratshaltung zur schlanken Organisation angestoßen und
inszeniert haben soll. Es wurde berichtet, daß er in einer tiefen Krise von Porsche das Jackett
abgelegt und die Hemdsärmel hochgekrempelt habe. Dann sei er selbst durch alle
Produktionsabteilungen gegangen und habe eigenhändig mit einer „Flex“ sämtliche Regale für
Vor- und Zwischenprodukte auf die Hälfte der ursprünglichen Größe gekürzt. Der damit
verbundene Effekt sei Motivation und Identifikation mit den Veränderungsprozessen bei einem
entscheidend großen Teil der Belegschaft gewesen. (Gedächtniswiedergabe. Eine wertende und
deutende Beschreibung des Umwandlungsprozesses von Porsche und Einordnung in das Konzept
„schlanke Organisation“ bieten Womack et al. 1997, S. 238 ff. Die hier angeführte
Symbolhandlung wird auf S. 255 skizziert.)
Die weitere Entwicklung von Porsche vom totgesagten Sanierungsfall und Übernahmekandidaten
zum nachhaltig erfolgreichen und weiterhin unabhängigen Produzenten von exklusiven
Sportautomobilen scheint mir beispielhaft dafür zu sein, daß die Umsetzung eigener Visionen
auch gegen erheblichen Druck von außen erfolgreicher sein kann, als Konformität gegenüber
„Expertenurteilen“. Der erfolgreiche Widerstand von Porsche gegen die Veröffentlichung von
Quartalsberichten ist ein weiteres Beispiel dafür, daß authentisch gelebte eigenständige Kultur
große Vitalität und Energien freisetzen kann. (Gedächtniswiedergabe von Berichten, die mir nicht
mehr vorliegen)