BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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Zuviel Konkurrenzphänomene als Konflikt zu deuten ist also genauso
problematisch, wie Konfliktscheu und Konfliktverdrängung 470 . Erst wenn
Individuelles oder Organisatorisches sich so entwickelt, das es dem Wesen
eines Konfliktes entspricht, ist es sinnvoll, die Begriffe Konkurrenz,
Konflikt und evtl. auch Krieg zusammen zu betrachten.
Die Darstellung und Handhabung von Organisationsrealitäten und von
wirtschaftlichen Prozessen und Strukturen in der Metapher des Krieges hat
eine lange und weit verbreitete Tradition. Krieg hat daher als die extremste
Form des Konfliktes als Grundhaltung neben dem gemäßigteren Begriff
Konkurrenz und dem umfassenden Begriff Konflikt eine schwerwiegende
praktische Bedeutung. Das Denken und Handeln in kriegerischen Strukturen
ist allein durch seine Existenz und Präsenz ein bezeichnendes Phänomen,
das aus sich heraus sowohl in seinen angemessenen Formen als auch in
ihren Überzeichnungen beachtet werden muß.
Wirklich angemessen ist die Kriegsmetapher jedoch nur dann, wenn
Konflikte im Sinne Glasls bis in die Stufen hinab eskalieren, in denen die
beteiligten Parteien insgesamt in eine Situation kommen, in denen ernsthafte
Verluste und Schädigungen – und nicht evtl. zu erreichende Vorteile –
auftreten und im Vordergrund der Konfliktfolgen für die Beteiligten stehen.
4.3 Phänomene I: Konkurrenz und kriegsartige Grundhaltungen im
Organisationsalltag
Auf der betriebswirtschaftlichen bzw. mikroökonomischen Ebene lassen
sich Phänomene, die sich in den Metaphern „Krieg“, „Konflikt“ und
„Konkurrenz“ realisieren, en masse nachweisen. Sie haben nicht selten die
Gestalt von Idealbildern, denen in Verkennung ihrer destruktiven Dimensionen
persönlich nachgestrebt wird:
Das amerikanische Magazin «Time» veröffentlichte Ende 1998 eine Reihe,
in der die 100 größten Baumeister und Titanen, die 100 größten Business-
Genies des 20. Jahrhunderts mit den Eigenschaften beschrieben wurden, die
von den Autoren als vorbildlich hingestellt werden 471 . Pearlstine 472
beschreibt in dieser Serie seine Idealmanager als Personen mit stark
vereinfachenden und uninformierten Sichtweisen auf gesellschaftliche
Problemstellungen, die über die Unternehmensgrenzen hinausreichen. Sie
470 Vgl. Glasl 1997, S. 11 ff.
471 Vgl. Time, No. 23, 7.12.1998, Titelseite.
472 Herausgeber des Magazins «Time», zuvor Chefredakteur des «Wall Street Journal»