BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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nicht nur Menschen auf der ausführenden Ebene von dieser Symptomatik
betroffen, sondern auch Menschen mit Managementverantwortung.
»Gefühle der Machtlosigkeit in Anbetracht des «Apparats», der
Vereinsamung und Verfremdung «kriechen» die Hierarchie hinauf.« 1155 Es
herrscht latente oder offene Unzufriedenheit über Unterforderung, die mit
»innerer Kündigung beantwortet werden kann.« 1156 Die auf
Beherrschbarkeit und Steuerbarkeit ausgerichtete Organisation droht zum
Effizienz und Flexibilität untergrabenden Selbstzweck zu degenerieren. Das
Überziehen der Einordnung von Menschenmassen in (von anderen
Menschen) vorgegebene Strukturen nach funktionalen Prinzipien muß dann
zunehmend Frust, Entfremdung und Kreativitätsverlust mit vielfältigen
destruktiven Folgen hervorrufen. Funktional-sachliche Bürokratie kann die
angedeuteten Krisensymptome so verstärken, daß sich Erstarrung in
Formalismen nicht nur für Menschen, sondern auch für die Organisation zur
Existenzgefährdung auswächst. Dann ist eine Lösung der Krise nicht mehr
auf der Ebene der abstrakten Logik und Planung möglich, die ja im Exzeß
selbst zum Problem geworden ist. Daher wird der qualitative Schritt in eine
folgende Entwicklungsphase notwendig. 1157
Die Schwierigkeiten am Ende der zweiten Phase sind insgesamt durch
interne und externe Kommunikationsprobleme, Probleme der Prozeßbeherrschung,
der Erstarrung sowie der nachlassenden oder der aus der Organisation
in die Freizeit verlagerten Motivation gekennzeichnet. Die Kernaufgabe
der Differenzierungsphase bezeichnet Glasl als Aufbau eines steuerbaren
und beherrschbaren Apparates. Das Randproblem menschlicher Beziehungen
(ich ergänze: zu sich selbst und zu den Mitmenschen) drängt sich
genauso auf, wie der Verlust von Sinnbezug. Diese führt im Schatten der
Differenzierungsphase zu pathologischen und zu neurotischen Mustern von
Menschen und Organisationen die, wenn sie dominant werden, zu einer
Reifungskrise führen. 1158 Die Reifungskrise der Differenzierungsphase kann
1155 Vgl. Glasl et al. 1996, S. 40.
1156 Vgl. Glasl et al. 1996, S. 71.
1157 Vgl. Glasl et al. 1996, S. 16, S. 22; Glasl et al. S. 55 ff.
1158 Die Krisensymptome, die Glasl et al. für die Differenzierungsphase beschreiben, entsprechen
weitgehend denen, die Türk in seinem Buch «Grundlagen einer Pathologie der Organisation»
ausführlicher beschrieben und begründet hat. Auf der Symptomebene der Organisation
unterscheidet Türk die entsprechenden »pathologischen Grundmuster« Überkomplizierung,
Übersteuerung und Überstabilisierung, die zu einschlägigen pathologischen Erscheinungsformen
auf allen Organisationsebenen führen. Es treten Störungen bis hin zu völligen Verlusten von
Motivation, Orientierung, Identität, Kooperation und Anpassung auf. (Vgl. Türk 1976 insbes. S.
153 ff.) Bowles beschreibt die Konsequenzen mechanistischer Konzepte der Organisation mit
Hilfe des Begriffes Schatten der Organisation. (Vgl. Bowles 1994) Glasl et al. formulieren den
qualitativ entsprechenden Zusammenhang durch das Konstatieren einer möglichen Überformung
der formalen Differenzierung und Spezialisierung. Wenn Differenzierung und Spezialisierung
zunehmend um ihrer selbst willen betrieben werden, drohen vielfältige Formen von Erstarrung,
Verkrustung und die Entwicklung einer abkapselnden formalen Perfektionierungsstrategie, die