BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

72
öffentliche Debatte ist von kollektiver Irrationalität angesteckt. Heute viel
Friedman, morgen viel Keynes, heute Shareholder Value, morgen
Stakeholder Value. Es geht zu wie in der Haute Couture: Wenn die Röcke
auf den Laufstegen ganz kurz werden, entsteht in den Schneiderstuben
schon der Maxi.« 204 Herdengleich wird von Führungskräften in immer
kürzeren Zyklen hinter „neuesten“ Heilsversprechen hergerannt, die
Konzept oder Theorie genannt werden – in Wirtschaft und Politik – ohne
innezuhalten und zu bemerken, daß permanenter und zunehmend
hektischere Wechsel von Konzepten ein Hinweis drauf sein könnten, daß
etwas an diesem Zyklus grundlegend falsch ist: Der Verzicht auf
Eigenständigkeit zugunsten von unverantwortlicher Uniformität markiert
kollektive Be-Sinn-ungslosigkeit. 205 So kann ein Zyklus von immer wieder
„neu, neu, neu“ tödlich werden. „Neu“ gehorcht dann ca. 500 Jahre alten
Prinzipien wissenschaftlich-analytischen Denkens. Man will „leben,
wachsen, leben“ und übersieht, daß Leben von Individuen und Organisationen
immer zum Tode führt. Darauf verweist Schumpeter genauso wie
Darwin. Solange man sich dem bewußten Umgang mit Sterben und Tod
verschließt, kann das Leben nicht verstanden werden, weil eine angstvolle
Todesflucht antreibt. Doch je schneller man blind läuft, umso schneller folgt
das Sterben. So geht systematisch der Blick auf die Notwendigkeit und
Fruchtbarkeit von Krise, Scheitern und Abschied als Bedingung für
Wandlung verloren, mit dem „Erfolg“ kollektiver Unfähigkeit, mit Krisen
konstruktiv, ausgeglichen und aufrecht umgehen zu können. Der Umgang
mit modernen „Heilsrezepten“ des Managements entspricht nicht selten
diesem Muster durch Unterdrückung der qualitativen Begrenztheiten und
Schwächen sowie der Endlichkeit alles Menschengemachten.
204 Vgl. Heuser 1999, S. 47.
205 »Die Älteren belächeln es schon lange: In regelmäßigen Abständen rennt die gesamte Wirtschaft
- Lemmingen gleich - den aufsteigenden Ast der Worthülsenkonjunktur hinauf, um ebenso
regelmäßig in Katzenjammer abzustürzen. Das war bei CI so, das ist bei TQM so, das wird beim
Reengineering so sein. Denkende Lawinen. Das gilt auch für betriebsinterne
Normierungsversuche, die unter dem Kürzel ISO (International Organization for Standardization)
Konjunktur haben. Hier feiert die Abschlußorientierung (Fremdbestätigung, Zeugnisse, Atteste)
dröhnend ihren Sieg über Fähigkeitsorientierung. […] Keine Frage autoritäre
Vorgesetztenkulturen mit schwachen Führungskräften werden die Disziplinierungsgewinne
einstreichen: Pünktlichkeit, Korrektheit, Unterwürfigkeit, Anpassung, Normdenken. Das ist die
Grammatik der Frühindustrialisierung. Sie diszipliniert und infantilisiert die Mitarbeiter über
Normzwänge.« (Sprenger 1995, S. 128 ff.)
Im «manager magazin» stand im Jahr 2000 sinngemäß das Gleiche. »Selbstbewußte
Industrieführer mutieren zu Handlangern der Kapitalmärkte; Mitarbeitern und Kunden läßt das
schrille Treiben noch nicht einmal Zeit, ihre Verunsicherung zu reflektieren. […] Mergers and
Acquisitions […] sind „ein ganz normales Managementinstrument geworden. […] Dass es so
weit gekommen ist, hat jedoch wenig mit innerer Einsicht zu tun, sondern mit Druck von außen.
[…] Wer kann am besten auf sumpfigem Boden stehen? […] Wer will in solchen zur
Handelsware degradierten Unternehmen noch arbeiten? […] Und fraglos läßt sich in der
Unternehmensszene eine Art „Lemmingeffekt“ beobachten, wie McKinseys Europa-Chairman
Herbert Henzler vermerkt. Die Marschrichtung wechselt, je nachdem, was gerade chic erscheint.
[…] Demnach wäre Diversifizieren wieder an der Reihe.« (Student 2000, S. 124 ff.)