BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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weiter.« 1252 . Während des zwangsläufig folgenden Absturzes von Konjunkturen
und Börsenkursen zappelten »Europas Konzerne in der Schuldenfalle«.
»Die Zerschlagung von wild zusammengekauften Konzernen gehört
zum Forderungskatalog« von Analysten und wurde hektisch in die Tat
umgesetzt. 1253
Wenn Unternehmen auf der Gesamtebene qualitativ nicht zusammenpassen,
äußert sich das früher oder später in finanziellem Mißerfolg und führt zu
Neustrukturierungen, Zerschlagungen, Verkäufen von dem, was ursprünglich
zusammengeführt werden sollte. Die veröffentlichten hohen Mißerfolgsquoten
des Handels mit Unternehmensteilen und die Reaktionen auf
Mißerfolg und Existenzkrisen legen nahe, daß diese Dimension zu Beginn
des 21. Jahrhunderts weitverbreitet ist. Der Verdacht liegt nahe, daß nicht
mangelnder Umgang mit Zahlen Ursache für massenhaften Mißerfolge ist,
sondern Ignoranz gegenüber dem Qualitativen von Organisationen, die den
„Erfolg“ von Partnerwahl außerhalb finanzieller Parameter bestimmt. 1254
Die Metapher Unternehmens-Hochzeit ist in diesem Zusammenhang
klärend. Nicht nur bei Hochzeiten von Menschen ist klar, daß die Harmonie
und der Erfolg des ehelichen Beisammenseins durch simples Zusammenbringen
der Meistbietenden gefährdet ist. Der Hochzeitsmarkt ist im
wesentlichen kein Markt. Die Übernahme von rational maskierten Verhaltensmustern
aus Kuhhandel und Pferdemarkt ist daher eine denkbar
schlechte Ausgangsbasis für Hochzeiten von Personen und von Organisationen.
Wer geistig-kulturell nicht zusammenpaßt, kann finanziell zusammen
nicht erfolgreich sein.
Mit Fixierung auf finanzielle Parameter betriebenes Fusionsmanagement
führt daher mit hoher Wahrscheinlichkeit zum finanziellen Mißerfolg.
Nimmt man die bildhaften Umschreibungen der Motivationen des Handels
mit und in Unternehmensteilen und die damit verbundenen Phänomene
wörtlich und denkt sie nur einen Schritt weiter – es geht um schlucken,
abspecken, Optimierung von Preisen usw. – geht es in diesem Bild von
Organisation um gieriges, hemmungsloses und bewußtloses Einverleiben
von Organisationen nach den Kriterien Menge, Größe und Macht und
anschließendes (meistbietendes) Abstoßen von Teilen, bei denen das
Behalten für unpassend gehalten wird. Das Abstoßen geschieht in zwei
Zeitphasen. Sofort abgestoßen wird, was in der neuen Struktur für zuviel
1252 Balzer et al. 2000, S. 78, S. 91
1253 Vgl. Zschäpitz 2002, S. 22.
1254 Langer ruft in «Früherfassung der Unternehmenskultur als Risikofaktor bei Mergers &
Acquisitions» dazu auf, sich der »Unternehmenskultur als einer bislang verkannten und in der
Regel vernachlässigten, jedoch für den ohnehin sehr fragilen und fragwürdigen Erfolg vieler
M&A-Projekte zunehmend kritischen Determinante« zuzuwenden. (Vgl. Langer 1999, S. 197.)