BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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Beziehungsgeflecht, das der offiziellen, »legitimen« Organisation wie ihr
eigener Schatten folgt.« 83
Im Schatten der Organisation ortet Gareth Morgan schließlich »all die
unterdrückten Kehrseiten der Rationalität, die darum kämpfen, an die
Oberfläche zu gelangen und die praktische Anwendung von Rationalität zu
verändern.« Daß diese Qualitäten nicht ohne tiefgreifende Folgen in die
Verbannung gedrängt werden können, wird in den ebenso inoffiziellen wie
alltäglichen Praktiken in Organisationen deutlich, wie beim »Lügen,
Hintergehen, bei Depression, und bei Sabotagehandlungen«. Auch das
»schattenhaft Unbewußte […] einer Organisation […] kann uns darauf
aufmerksam machen, daß die Entwicklung einer Seite unseres Menschseins,
zum Beispiel die Fähigkeit zur Anwendung technischer Vernunft, sehr oft
den anderen Seiten Gewalt antut.« 84 Verborgenes und der Umgang mit
diesem Verborgenen hat also erheblichen Einfluß darauf, ob problematische
Aspekte der Realität »vermieden werden, oder ob eine Auseinandersetzung
mit ihnen stattfindet. Sie sind zentral für viele Themen im Zusammenhang
mit Gruppendynamik, wirksamer Führung und mit Innovation und
Veränderung.« 85 »Jungs Werk zeigt, daß der unterdrückte Schatten von
Organisation nicht nur als Reservoir für unerwünschte und daher
unterdrückte Kräfte dient, sondern auch für Kräfte, die verlorengegangen
oder unterbewertet wurden.« Schattenunterdrückung und -projektion kann
daher auch bei Organisationen zu pathologischen Konsequenzen führen 86 .
Eine Freisetzung und Klärung des Unbewußten kann jedoch »gebundene
Energie auf eine Weise freigeben, die kreativen Wandel und Veränderung
fördert und besser integrierte Beziehungen zwischen Individuen, Gruppen,
Organisationen und ihrem Umfeld schafft.« 87
Martin Bowles zeigt, wie Abwehr von individuell Unbewußtem und individuellem
Schatten mit den entsprechenden Realitäten einer Organisation
verbunden ist. Manager tendieren häufig dazu, ethische Qualitäten ihrer
Entscheidungen und ihres Handelns zu unterdrücken. Diese Unterdrückung
führt zu individuellen Fehlhaltungen und taucht im organisatorischen
Schatten wieder auf. Die Konsequenz ist, daß menschliches Einfühlungsvermögen
verloren geht. 88 Dabei ist zu beachten, daß Manager im Fall der
Unterdrückung von Menschlichkeit kulturtypisch handeln, indem sie den
Schatten der funktional ausgerichteten technisch-wissenschaftlichen Kultur
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Vgl. Becker 2003, S. 53.
Vgl. Morgan 1997, S. 330.
Vgl. Morgan 1997, S. 334.
Vgl. Bowles 1994, S. 392.
Vgl. Morgan 1997, S. 331.
Vgl. Bowles 1994, S. 393 f.