BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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faktoren existiert als Grundhaltung in vielen aktuellen Systemen mehr oder
weniger deutlich sichtbar fort. Die damit verbundenen zeittypischen
wissenschaftlichen Methoden der Organisationsführung behandeln Menschen
und Organisationen wie mechanische Teile, die es gilt, unter funktionalen
Aspekten zusammenzufügen. 133
Im Konzept von Erich Gutenberg wird der Mensch dementsprechend als
anonymer Produktionsfaktor Arbeit behandelt, so als sei er keine Individualität,
die Träger eigenen Bewußtseins und eigener Würde ist. Daraus folgt
der Anspruch, den Menschen von außen zu beherrschen. Es gilt, ihn in unter
einseitiger Betrachtung möglicher Normabweichungen als „Fehleranfälligkeit“
möglichst wenig störend und in dieser Weise effizient in ökonomischtechnische
Prozesse einzubinden. Aus dieser Art von Effizienz folgt jedoch
nicht nur die Unterdrückung menschlicher Schwächen, sondern auch die
Unterdrückung der Qualitäten und individuellen Potentiale, die Menschen
im Unterschied zu menschengeschaffenen Werkzeugen und Maschinen
auszeichnet. Indem Menschen den Möglichkeiten des Einbringens ihrer
Individualität beraubt werden, läuft man daher verstärkt Gefahr, daß sie zu
dem Störfaktor werden, der mit rigiden Kontrollsystemen gerade verdrängt
werden soll. 134
Mit rational-analytischen Prinzipien geht eine zustandsorientierte Betrachtung
des Wirtschaftslebens und der darin befindlichen Menschen einher.
Eine Folge von Systemzuständen wird in so gearteten Organisationskonzepten
dann als Prozeß betrachtet. Gutenberg initiierte diese Betrachtungsweise,
indem er Produktion als Prozeß der Kombination der Faktoren
Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe darstellte. 135
Er beschäftigte sich jedoch auch mit der in seiner Nachfolge oft vergessenen
Frage, inwiefern es zulässig sei, den Menschen nur als gleichgeordneten
133 Vgl. Bowles 1994, S. 387, S. 393.
134 Beyer et al. illustrieren die Provokation von Fehlern durch rigide Kontrollen am Beispiel
tayloristischer Produktionskonzepte und autoritärer Führung. Der Mensch wird solcherart als
Fehlerquelle und Kostenfaktor gesehen und behandelt. Auf längere Sicht entsteht durch
monotone und restriktiv kontrollierte Routinetätigkeiten Demotivation und „Drückebergerei“.
Diese Tätigkeiten lassen die Mehrzahl der Menschen im Betrieb häufig genau zu dem werden,
was man bei der Gestaltung von Organisationsstrukturen von ihnen erwartet hatte: ein Störfaktor.
(Vgl. Beyer et al. 1996, S. 23.) Die Idee, daß Führung auch in der Weise wirken kann, daß sie den
Charakter einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung hat, ist nicht neu. McGregor arbeitete diesen
Zusammenhang in seinen Überlegungen zur theory X und zur theory Y heraus. (Vgl. McGregor
1973.) Pullig beschreibt, daß organisatorische Strukturen, die auf der Idee der
Vermaschinisierung und Verdrängung des als Störfaktor angesehenen Menschen beruhen,
Tendenzen unterstützen, die den Menschen tatsächlich zum Störfaktor werden lassen, anstatt sich
entfaltende Individualitäten für das Aufblühen von Organisationen wirken zu lassen. (Vgl. Pullig
2000, S. 21.) Entwicklungen solcherart sind jedoch nicht zwangsläufig: Es gibt immer wieder
Menschen, die trotz organisatorischer Grausamkeit nicht zum Störfaktor werden, sondern sich
ihre individuelle Integrität und Konstruktivität bewahren.
135 Gutenberg hat das Konzept „Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe“ ausdifferenziert ohne den
funktionalen Charakter aufzuweichen. Er unterteilte z.B. den Faktor Arbeit in einen dispositiven
und einen produzierenden Teilfaktor.