BEWUßTSEINS- UND ORGANISATIONSENTWICKLUNG

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sozialen Subsystems wird so idealerweise ein Prozeß angestoßen, der auf
ein dynamisches Gleichgewicht der drei Subsysteme hinausläuft. Während
in der Differenzierungsphase Beschaffung, Instandhaltung und Organisation
der „Betriebsmittel“ (materieller und menschlicher Art) im Vordergrund
stehen, dreht sich der dadurch bedingte vertikale und konservierende Stil zu
einem auf den Leistungsprozeß gerichteten horizontalen Stil um. 1162 Daraus
folgt ein zunehmendes Vorausschauen und Mitdenken der Elemente von
Organisationen und den an ihnen beteiligten Menschen. Die primären
Informations- und Handlungsflüsse sind nicht mehr auf Vorgesetzten-
Untergebenen-Beziehungen gerichtet, sondern auf die Außenbezüge der
Organisation zu Kunden und Lieferanten. 1163 Diese Umorientierung der
primären Aufmerksamkeit auf den Leistungsprozeß ist Voraussetzung für
echtes Dienstleistungsdenken gegenüber Kunden, operativen Mitarbeitern,
gegenüber der Organisation von Seiten der Informationsservices und im
Umgang mit Primär- und Sekundärressourcen. Im Prinzip geht es immer um
ein »Bereitstellen von Ressourcen für eine zielorientierte Organisation und
Schaffen einer effizienten und kontinuierlichen Zusammenarbeit von
Menschen im Hinblick auf das Erreichen eines gemeinsamen Ziels.« 1164
»Starre Normen machen Menschen abhängig und zu Automaten und
erhöhen ausserdem die Störungsanfälligkeit des Arbeitsablaufes, die nur
zentral und mit grossen Verlusten korrigiert werden können. Dagegen
ermöglichen Rahmenvorgaben, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
ihre Fachkenntnisse nutzen und Initiativen ergreifen, selbst kleine Korrekturen
vorzunehmen, Störungen aufzufangen und den Arbeitsablauf in Gang zu
(sic!) halten.« 1165 »Die Organisation lebt in der Integrationsphase davon,
dass die Menschen einen relativ grossen Handlungsspielraum haben, den sie
mit Verantwortung füllen. Viele Koordinationsmechanismen, die zu einer
Fremdsteuerung geführt haben, fallen weg, weil weiter unten in der
Organisation wesentlich mehr an Planung, Steuerung und Kontrolle
übernommen wird.« 1166 Die Mitarbeiter gestalten, organisieren und planen
in Abstimmung mit unmittelbar angrenzenden Prozeßbeteiligten ihre
Tätigkeiten in immer größerem Ausmaß selbst 1167 . Damit das gelingen kann,
ist immer wieder die Frage zu beantworten: »Wie kann ich meine Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter so unterstützen, daß die visionäre Kraft in ihnen
geweckt und aktiviert wird, und daß nicht «der größte Führer aller Zeiten»
1162 Vgl. Glasl et al. 1996, S. 87
1163 Vgl. Glasl et al. 1996, S. 71
1164 Glasl et al. 1996, S. 76; das Original ist kursiv gesetzt.
1165 Glasl et al. 1996, S. 81
1166 Glasl et al. 1996, S. 76
1167 Vgl. Glasl 1994, S. 27.