Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

66 Parte 1 Introducción a la administración estratégica
argumentan que los modelos de fuerzas competitivas y grupos estratégicos son de valor limitado
porque no representan más que instantáneas de una situación en constante cambio.
Por lo tanto, los administradores deben repetir una y otra vez los análisis de la industria
y poner atención a los cambios en las fuerzas de competencia. Más aún, D’Avani y otros
señalan que los mercados se han vuelto más hipercompetitivos en la era moderna, aunque
la evidencia de investigaciones recientes sugiere que no es así y muchas industrias se caracterizan
por largos periodos de estabilidad relativa. 24
● Diferencias entre
las compañías
Otra crítica a los modelos de la industria es que hacen mucho hincapié en la importancia
de la estructura de la industria como un determinante del desempeño de las compañías y
no destacan lo suficiente la importancia de las variaciones o diferencias entre compañías
dentro de una industria o grupo estratégico. 25 Como se estudiará en el siguiente capítulo,
puede existir una gran discrepancia entre las tasas de utilidades de cada compañía en una
industria. Por ejemplo, la investigación realizada por Richard Rumelt y sus colaboradores
sugiere que la estructura de la industria sólo explica 10% de la discrepancia de las tasas de
utilidades entre compañías. 26 La consecuencia es que las diferencias entre las compañías
explican mucho de lo que resta. Otros estudios colocan dicha discrepancia en cerca de
20%, lo cual sigue sin ser una cifra grande. 27 De igual modo, un número cada vez mayor
de estudios revelan una débil evidencia de un vínculo entre la inclusión en un grupo estratégico
y las tasas de utilidades de las compañías, a pesar de que el modelo de grupos
estratégicos pronostica un vínculo sólido. 28 En un nivel colectivo, estos estudios sugieren
que los recursos individuales y las capacidades de una compañía son determinantes mucho
más importantes de su rentabilidad que la industria o grupo estratégico del cual es
miembro la compañía.
Aun cuando estos resultados no provocan que los modelos de cinco fuerzas y grupos
estratégicos sean irrelevantes, sí significan que su utilidad sea limitada. Una compañía no
es rentable simplemente porque se base en una industria o grupo estratégico atractivos. De
acuerdo con lo que se analiza en los capítulos 3 y 4, se requiere más que eso.
El macroambiente
● Fuerzas
macroeconómicas
Así como las decisiones y acciones de los administradores de estrategias con frecuencia pueden
cambiar la estructura competitiva de una industria, también lo hacen las condiciones
o fuerzas cambiantes en un macroambiente más amplio, es decir, en el contexto económico
global, tecnológico, demográfico, social y político más extenso en el que se encuentran las
compañías e industrias (vea la figura 2.7). Los cambios en las fuerzas del macroambiente
pueden influir directamente en alguna o todas las fuerzas del modelo de Porter, lo cual altera
su potencia relativa y, con ello, el aspecto atractivo de una industria.
Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación o la economía
regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de las compañías e
industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada. Los cuatro factores más importantes
del macroambiente son la tasa de crecimiento de la economía, las tasas de interés,
los tipos de cambio de divisas y los índices de inflación (o deflación). Debido a que el crecimiento
económico conduce a un aumento del desembolso del cliente, suele producir una
relajación general de las presiones competitivas en una industria. Esta circunstancia da a las
compañías la oportunidad de expandir sus operaciones y obtener mayores ganancias. Debido
a que una desaceleración económica (recesión) provoca una disminución del desembolso
del cliente, aumenta la presión competitiva. El deterioro económico con frecuencia
ocasiona guerras de precios en industrias maduras.