Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 6 Estrategia de negocios y el entorno de la industria 187
para que cada una tenga “personalidad y actitud”. 2 Las muñecas
fueron diseñadas para atraer a una nueva generación de niñas
que crecieron en un mercado y en una época en la que la moda,
la música y la televisión cambian con rapidez. Las muñecas
Bratz cumplieron las necesidades de las niñas “preadolescentes”
y la nueva línea tuvo éxito. MGA se apresuró a dar en concesión
los derechos para fabricar y vender la muñeca a empresas de
otros países, y las Bratz se convirtieron rápidamente en la competencia
de Barbie.
Ahora Mattel estaba en problemas. Sus administradores
tuvieron que cambiar sus estrategias y su modelo empresarial
para actualizar a Barbie. Los diseñadores desearon haber
sido más atrevidos y haber hecho cambios más radicales antes,
cuando no necesitaban cambiar. Sin embargo, decidieron
modificar las estadísticas vitales “extremas” de Barbie; se deshicieron
de su antiguo novio Ken y lo sustituyeron por Blaine,
un surfista australiano, y cosas así. 3 También reconocieron
que habían esperado demasiado para introducir nuevas líneas
de muñecas propias para satisfacer las necesidades cambiantes
de las niñas de la última década. De modo que en 2002
introdujeron la línea de muñecas My Scene, que eran obvias
imitaciones de las Bratz; sin embargo, la nueva línea no ha
igualado la popularidad de éstas. En 2003, Mattel introdujo
también una nueva línea llamada Flava, para atraer a las niñas
pequeñas, pero fracasó por completo. Al mismo tiempo, llegó
demasiado tarde la decisión de cambiar a Barbie, su figura, su
aspecto, su ropa y su novio, por lo cual sus ventas siguieron
cayendo.
En 2006, las ventas de la colección de Barbie se habían
reducido 30%, un asunto serio porque las ganancias y los precios
de las existencias de Mattel dependen del éxito de Barbie,
de modo que esos dos rubros se desplomaron. Los analistas
creen que Mattel no ha puesto atención suficiente en las necesidades
cambiantes de sus clientes y en la introducción de
productos novedosos, necesarios para mantener a una compañía
en la cima de su mercado. Mattel reintrodujo a Ken en
2006. Después, como señal de sus innumerables problemas,
en noviembre de ese año los abogados de Mattel demandaron
a MGA Entertainment y declararon que los derechos de autor
de las muñecas Bratz les pertenecían. Mattel se quejó de
que el diseñador principal de Bratz era su empleado cuando
hizo los dibujos iniciales de las muñecas y que ellos habían
protegido los derechos de varios de los primeros dibujos de
ellas. Además, declararon que MGA ofreció trabajo a empleados
importantes de Mattel y que éstos robaron información
delicada y la entregaron a su nueva empresa. Es evidente que
la competencia en el negocio de las muñecas se ha vuelto peligrosa.
Generalidades
Como se desprende de los problemas de Mattel con la muñeca Barbie, no es posible crear
el modelo de negocios de una compañía y dejarlo a su suerte. Si los administradores estratégicos
logran aplicar un modelo de negocios próspero, todavía tienen que enfrentar otro
problema: la necesidad de formular e implantar continuamente estrategias empresariales
para sostener su ventaja competitiva al paso del tiempo en diversos ambientes industriales.
Los diferentes ambientes industriales presentan a las compañías muchas oportunidades y
amenazas, por lo que sus modelos de negocios y estrategias tienen que adaptarse y cambiar
para responder a las modificaciones del entorno.
En este capítulo se examina en primer lugar la forma en que las compañías de industrias
fragmentadas pueden desarrollar nuevas clases de estrategias para fortalecer su modelo de
negocios. Después considera los desafíos de desarrollar y mantener una ventaja competitiva
en industrias embrionarias, en crecimiento, maduras y en declive. Al final del capítulo
comprenderá de qué manera las fuerzas en un entorno industrial cambiante requieren que
los administradores adopten nuevos tipos de estrategias empresariales para fortalecer el
modelo de su compañía y mantenerlo en la frontera de creación de valor.