Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

172 Parte 3 Estrategias
FIGURA 5.8
Dinámicas del posicionamiento
competitivo
Diferenciación
(costos mayores/
precios mayores)
Innovación
Saks
Fifth Avenue
Nordstrom
Calidad
como excelencia
Capacidad de respuesta
hacia los clientes
Wal-Mart
Calidad
como confiabilidad
Eficiencia
Kmart
Liderazgo de costos
(costos bajos/
precios bajos)
● Posicionamiento
competitivo
para lograr un
desempeño superior:
diferenciación amplia
Las compañías que tratan de lograr el liderazgo en costos aplican estrategias y un modelo de
negocios diferente a los de una empresa que opta por la diferenciación, pero cada modelo
de negocios es una ruta hacia un desempeño y una rentabilidad superiores. Sin embargo,
como se ha subrayado en el capítulo, ninguna compañía puede darse el lujo de ignorar su
estructura de costos. Los administradores siempre deben tratar de encontrar los medios de
reducir los costos en esta época de intensa competencia global, en la que pueden aparecer
nuevas compañías (enfocadas) con alguna ventaja de diferenciación o costo y aprovecharla
para convertirse en el competidor dominante, como hicieron Toyota y Wal-Mart. Al mismo
tiempo, todas las compañías necesitan diferenciar sus productos en cierta medida para
atraer clientes, incrementar su participación de mercado y acrecentar sus ganancias. Por lo
tanto, una compañía que puede combinar las estrategias necesarias para alcanzar de manera
exitosa liderazgo en costos y diferenciación desarrollará el modelo de negocios más rentable
en su industria.
En la actualidad, muchas de las empresas más exitosas en una industria han encontrado
modos para lograr este objetivo. Estas compañías son reconocidas porque pueden ofrecer a
los clientes productos de excelente calidad a precios muy razonables; es decir, ofrecen a los
clientes una “propuesta de valor” superior comparada con la de todos sus rivales. A la mitad
de la frontera de creación de valor están los diferenciadores amplios, compañías que han
desarrollado estrategias de negocios para mejorar simultáneamente su diferenciación y su
estructura de costos. Los diferenciadores amplios operan sobre la frontera del valor porque
escogieron un grado de diferenciación que les confiere una ventaja competitiva en los segmentos
de mercado a los que se han orientado, pero han logrado esta meta de un modo que les
permitió bajar su estructura de costos con el tiempo (vea la figura 5.9). Por ello, aunque tengan
costos más elevados que los líderes de su sector y aunque ofrezcan un producto menos diferenciado
que los diferenciadores, han conquistado una posición competitiva que les permite
ofrecer a sus clientes tanto valor como sus rivales y a veces más. Los diferenciadores amplios
usan de manera constante sus capacidades distintivas para aumentar la variedad de sus productos
y tratan todo el tiempo de entrar en nuevos segmentos de mercado para aumentar