Administracion Estrategica - Hill - 8 edición

Capítulo 8 Estrategia en el entorno global 273
● Aprovechamiento
de las capacidades de
las subsidiarias
globales
En un principio, muchas compañías multinacionales desarrollan las competencias y capacidades
valiosas que apuntalan su modelo de negocios en su país de origen y después
llevan a cabo una expansión internacional, principalmente mediante la venta de productos
y servicios basados en esas competencias. Sin embargo, en el caso de empresas multinacionales
más maduras que ya han establecido una red de operaciones subsidiarias en mercados
extranjeros, el desarrollo de capacidades valiosas también se puede llevar a cabo ahí. 11 Las
capacidades se pueden crear en cualquier parte dentro de una red global de multinacionales,
siempre que las personas tengan la oportunidad y el incentivo para intentar nuevas
formas de hacer las cosas. La creación de capacidades que ayudan a reducir los costos de
producción o a mejorar el valor percibido y respaldar la fijación de un precio más elevado
para el producto, no es exclusivo de la casa matriz.
El aprovechamiento de las capacidades creadas dentro de las subsidiarias y su aplicación a
otras operaciones de la red global de la empresa puede crear valor. Por ejemplo, McDonald’s ha
comprobado, cada vez con mayor frecuencia, que sus franquicias extranjeras son una fuente
de nuevas ideas valiosas. Al enfrentarse a un lento crecimiento en Francia, los franquiciatarios
locales empezaron a experimentar no sólo con el menú, sino también con la disposición y el
tema de los restaurantes. Ya desaparecieron los omnipresentes Arcos Dorados; también, muchas
de las sillas y mesas utilitarias y otros muebles de plástico del gigante de la comida rápida.
En la actualidad, muchos de los restaurantes McDonald’s instalados en Francia tienen pisos
de madera dura, muros de ladrillo visible e incluso sillones. La mitad de las alrededor de 930
sucursales en Francia han sido modificadas a un nivel que las haría irreconocibles para un
estadounidense. El menú también ha cambiado para incluir emparedados de primera, como
pollo en pan focaccia, a un precio alrededor de 30% superior al de la hamburguesa promedio.
Por lo menos en Francia, la estrategia parece ser el trabajo. Como consecuencia del cambio, los
aumentos de ventas se elevaron de 1% anual a 3.4%. Impresionados con los resultados, los ejecutivos
de McDonald’s consideran adoptar cambios similares en otros restaurantes de su marca
en mercados en los que el crecimiento de las ventas es lento, incluso en Estados Unidos. 12
Para los administradores de una empresa multinacional este fenómeno crea nuevos retos
importantes. En primer lugar, deben tener la humildad de reconocer que las capacidades
valiosas pueden surgir en cualquier parte de la red global de la empresa, no sólo en el centro
corporativo. En segundo, deben establecer un sistema de incentivos que aliente a los empleados
locales a adquirir nuevas competencias. Esto no es tan fácil como suena. La creación de
nuevas competencias implica un grado de riesgo. Además, no todas las nuevas capacidades
añaden valor. Por cada idea valiosa que se crea en una subsidiaria de McDonald’s en el extranjero
es posible que haya varios fracasos. La administración de una multinacional debe ofrecer
incentivos que animen a los empleados a correr los riesgos necesarios y deben recompensar a
las personas por los éxitos y no sancionarlas innecesariamente cuando no se obtienen resultados.
En tercero, los administradores deben contar con un proceso para identificar cuándo
se han creado nuevas capacidades valiosas en una subsidiaria y, por último, necesitan actuar
como facilitadores, esto es, ayudar a transferir las capacidades valiosas dentro de la empresa.
Presiones de costo y para asumir una actitud sensible a la cultura local
Por lo general, las compañías que compiten en el mercado global se enfrentan a dos tipos
de presiones competitivas: presiones para reducir los costos y presiones para ser sensibles a la
cultura local (vea la figura 8.2). 13 Para las compañías, dichas presiones competitivas significan
un conflicto. La respuesta a las primeras de ellas requiere que la compañía trate de minimizar
sus costos unitarios. Para lograr esta meta, tal vez deba basar sus actividades de producción
en el sitio de costo bajo más favorable, en cualquier parte del mundo en donde se encuentre.
Es posible que también deba ofrecerle al mercado global un producto estandarizado con el
fin de obtener los ahorros de costo que provienen de las economías de escala y de los efec-